In 7 stappen van visievorming naar opleidingsplan digitale geletterdheid 

In 7 stappen van visievorming naar opleidingsplan digitale geletterdheid 

Dit digitale magazine staat boordevol informatie en inspiratie over digitale geletterdheid. Maar dit magazine is meer, het is vooral ook een gids. Werk in zeven stappen toe naar het formuleren van een HR-aanpak en opleidingsplan op het vlak van digitale geletterdheid voor alle medewerkers van je bibliotheek. Het downloadbare projectplan helpt daarbij. Deze mix van inspiratie, informatie en een duidelijke structuur staat garant voor een uitgekiende aanpak voor jouw bibliotheek.

Stap 1.

Bepaal de basis; wat is digitale geletterdheid?

Bepaal de basis; wat is digitale geletterdheid?

Visievorming begint met lezen, luisteren en gesprekken voeren. Wat is digitale geletterdheid? Hoe past het binnen je opdracht? Hoe geven andere bibliotheken er invulling aan en hoe komt het terug in bestaande landelijke bibliotheekprogramma’s? Wat is de maatschappelijke rol van/urgentie voor bibliotheken om actief te zijn op digitale geletterdheid? Welke rol zie je op dit vlak voor jouw bibliotheek weggelegd? Deze vragen helpen je inventariseren bij wie er binnen jouw organisatie een opleidingsbehoefte is of zou moeten zijn.

Ga naar stap 1: klik hier

Break to next page after this element (Switch to PDF view)
Stap 2.

Bepaal je vertrekpunt; wat doet jouw bibliotheek aan digitale geletterdheid?

Bepaal je vertrekpunt; wat doet jouw bibliotheek aan digitale geletterdheid?

Iedere bibliotheek geeft op eigen wijze invulling aan digitale geletterdheid. Maar hoe zit dat met jouw bibliotheek? Ligt er een stevige (meerjaren)visie op digitale geletterdheid/digitalisering? Of werkt jouw bibliotheek programmatisch en ligt er nog niets vast in de visie van de bibliotheek? In deze stap onderzoek je of en in hoeverre digitale geletterdheid binnen jouw bibliotheek op de agenda staat, zodat je op basis daarvan kunt vaststellen welke medewerkers daar een rol in hebben.

Ga naar stap 2: klik hier

Stap 3.

Stel benodigde competenties vast

Stel benodigde competenties vast

Nu je weet wat de visie van je bibliotheek is, de plannen zijn of de programma’s zijn waarbinnen digitale geletterdheid een rol speelt, bepaal je welke medewerkers hierbij zijn betrokken. Je stelt vast wat ze idealiter zouden moeten kunnen/kennen/begrijpen om hun taak goed uit te voeren. Met andere woorden: wat verschillende medewerkers moeten kennen en kunnen als het gaat om digitale geletterdheid.  

Ga naar stap 3: klik hier

Stap 4.

Bepaal de leerbehoefte

Bepaal de leerbehoefte

Waar je in de vorige stap hebt bepaald wat medewerkers idealiter moeten kennen en kunnen, ga je in deze stap met medewerkers aan de slag om de opleidingsbehoefte te bepalen. Door dit samen met je medewerker vast te stellen in een individueel gesprek, creëer je meteen een vertrekpunt voor een jaarlijks ontwikkelgesprek. 

Ga naar stap 4: klik hier

Break to next page after this element (Switch to PDF view)
Stap 5.

Leren over Leren; omgaan met individuele leerstijlen

Leren over Leren; bepaal je visie op leren

In deze stap bepaal je welke visie er binnen jouw bibliotheek bestaat op leren. En verdiep je je in leermotivatie en commitment op leren binnen je organisatie. Of je formuleert deze visie wanneer die nog niet bestaat. Dit helpt je later in deze bibliotheekbrede aanpak om het opleidingsplan vorm te geven.

Ga naar stap 5: klik hier

Stap 6.

Zoek passend onderwijsaanbod bij vastgestelde leerdoelen en leerbehoefte

Zoek passend opleidingsaanbod en de juiste leervormen bij vastgestelde leerdoelen en leerbehoefte

Je weet welke medewerkers welke opleidingsbehoefte hebben op het vlak van digitale geletterdheid. Je hebt voor jezelf en jouw organisatie een visie opgesteld over leren. In deze stap van jouw aanpak zoek je passend opleidingsaanbod voor de leerbehoefte van jouw medewerker(s).  

Ga naar stap 6: klik hier

Stap 7.

Stel je opleidingsplan op

Stel je opleidingsplan op

In de laatste stap komt al het werk samen. Je maakt een duurzaam opleidingsplan. Dat wil zeggen: een plan op basis waarvan je medewerkers beginnen met leren en ontwikkelen. Maar ook een plan waarin je vaststelt hoe je de leerbehoefte gaat herzien, hoe je het team kunt stimuleren om met en van elkaar te leren en hoe je voor borging zorgt. Uiteraard stel je hier ook een begroting op. Dit plan is ook je eindstuk, DE presentatie richting jouw team of leidinggevende/bibliotheekdirecteur.  

Ga naar stap 7: klik hier

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Stap 1:

Bepaal de basis; wat is digitale geletterdheid?

Checklist stap 1

Bepaal de basis; wat is digitale geletterdheid?

Visievorming begint met lezen, luisteren en gesprekken voeren. In deze stap oriënteer je je op:

  • wat digitale geletterdheid is. Lees je in!

  • de maatschappelijke rol van/urgentie voor bibliotheken om actief te zijn op digitale geletterdheid. Onderbouw waarom het urgent is om bibliotheekprofessionals op te leiden.

  • de manier waarop digitale geletterdheid in bestaande en nieuwe bibliotheekprogramma’s en activiteiten een rol kan spelen.

In gesprek met Martijn Beerens en Boudewijn van der Lecq over het groeiend belang van digitale geletterdheid voor bibliotheken

Van visie op digitale geletterdheid naar een future proof bibliotheek

Digitale geletterdheid is een breed begrip dat ook nog eens voortdurend verandert. Bibliotheken spelen een voorname en groeiende rol op het vlak van digitale geletterdheid. Dat betekent dat jouw medewerkers op die rol moeten zijn voorbereid. Maar waar start je? Hoe bepaal je welke rol je als bibliotheek speelt en hoe zorg je ervoor dat je medewerkers over de hele linie future proof zijn en blijven? Programmamanager bij Theek 5 Martijn Beerens heeft onlangs nog een visievormingtraject doorlopen waarin nieuwe media een voornaam aandachtspunt zijn. Boudewijn van der Lecq is betrokken bij de programmalijn Digitaal Burgerschap dat als doel heeft bibliotheken toe te rusten voor hun rol. In dit interview gaan zij in op digitale geletterdheid en wat dat betekent voor bibliotheken en hun medewerkers.

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Boudewijn van der Lecq

Boudewijn van der Lecq is projectleider van de programmalijn Digitaal Burgerschap. Dit programma van Stichting Pica is erop gericht bibliotheken zo toe te rusten dat zij burgers optimaal kunnen ondersteunen zodat jong en oud een gelijke kans wordt geboden om zich kritisch, gelijkwaardig en creatief te manifesteren in de digitaliserende wereld. 

Martijn Beerens

Martijn Beerens is programmanager bij Theek 5 en intensief betrokken bij het meerjarenbeleidsplan van de bibliotheek met de titel: ‘Van, Voor en met Elkaar’, dat Theek 5 vorig jaar uitrolde. Daarin is digitale geletterdheid, of nieuwe media zoals de bibliotheek het noemt, een voornaam onderdeel.

Jullie zijn ieder vanuit je eigen achtergrond bezig met het onderwerp digitale geletterdheid en wat dit betekent voor de rol van bibliotheken en hun medewerkers. Hoe zou je digitale geletterdheid omschrijven?

Martijn“Digitale geletterdheid is heel divers en enorm breed. Het varieert van mediaopvoeding van de allerkleinsten tot het helpen van mensen met wat we noemen knoppenvaardigheden. Dan gaat het heel basaal om: ‘hoe werkt zo'n computer nou?’.”

Boudewijn: “Digitale geletterdheid is een term die enorm aan verandering onderhevig is. Vijf à zes jaar geleden hadden we het nog niet over digitale geletterdheid, toen spraken we nog over mediawijsheid. Het ging over knoppenkunde en je weg kunnen vinden op het internet en dat was het wel.”  

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

“Dat heeft zich vervolgens doorontwikkeld tot digitale geletterdheid, wat dan bestaat uit informatievaardigheden, computational thinking, mediawijsheid en ICT-basisvaardigheden. Nu zie je dat deze term ook weer bijna ingehaald is en dat er veel meer wordt gesproken over digitaal burgerschap. Dat heeft te maken met het feit dat digitale geletterdheid ook tot doel heeft dat je als burger, ongeacht hoe oud je bent, je weg kunt vinden in een steeds verder digitaliserende samenleving.”

“Er is bijna niets meer waar geen batterij in moet, een stekker aan zit, of met wifi verbonden is. Daar komen we steeds jonger mee in aanraking en daar moeten mensen hun weg in vinden. Voor veel mensen gaat dat heel goed. De bibliotheek is er juist voor mensen voor wie dat wat lastiger is. Daarnaast is de bibliotheek er voor mensen die hun digitale vaardigheden extra willen ontwikkelen. Het gaat steeds meer over hoe je de digitale vaardigheden die je hebt geleerd, toepast.”

“De Informatiepunten Digitale Overheid (IDO) laten zien dat ontwikkelingen op het vlak van digitale vaardigheden zo hard zijn gegaan dat ze nodig zijn om burgers te ondersteunen. Van alles op papier naar alles digitaal. Het is een heel snelle omschakeling geweest die niet iedereen kon bijbenen. Als burger word je min of meer gedwongen om mee te gaan in een digitaliserende maatschappij.” 

Vorig jaar heeft Theek 5 een nieuw meerjarenbeleidsplan gepubliceerd. Daar ging een visievormingtraject aan vooraf. Hoe ben je te werk gegaan en wat houdt jullie visie en beleid op hoofdlijnen in?

Martijn: “Elke vier jaar moet er een nieuw beleidsplan komen. We hebben dat met een 365 graden feedbackronde vastgesteld. We hebben gesprekken gevoerd met alle stakeholders, de gemeentes in ons werkgebied, maatschappelijke en educatieve partners, Cubiss en intern met alle collega's. Daar hebben we ons beleid uit gedestilleerd. Dat beleid is daarnaast gebaseerd op landelijke ontwikkelingen. Op basis van dit alles hebben we drie programmalijnen geformuleerd. Dat zijn Kennis & Informatie, Taal, Digitaal & Leesplezier en Persoonlijke Ontwikkeling.” 

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Hoe heb je je beleid en met name het onderdeel digitale geletterdheid geïmplementeerd in de organisatie?

Martijn: “De breedte en diversiteit van het begrip digitale geletterdheid zie je terug in ons beleid. We hebben het daarom nieuwe media genoemd. Dat zit bij ons overal in verweven. We gaan daarom met multidisciplinaire teams werken om snel stappen te kunnen zetten. In zo'n team is altijd een nieuwe media-expert vertegenwoordigd om het domein te vertegenwoordigen in het gesprek over welke route we voor iedere doelgroep bewandelen. Zo zorgen we ervoor dat de doorgaande leerlijn nieuwe media voor alle doelgroepen waarop de bibliotheek zich richt geborgd is.” 

Is je dienstverlening voor iedere bibliotheek in je werkgebied hetzelfde?

Martijn: “Welke positie we innemen ten opzichte van andere partners varieert per gemeente. We zoeken met name de samenwerking daarin op. We vinden het een belangrijk onderwerp, daarom kijken we per gemeente heel goed wat er al is en waar de hiaten zitten om daar op in te zetten.” 

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Waar richt je je met name op als het gaat om nieuwe media in je beleid?

Martijn: “We richten ons allereerst op echte basisvaardigheden, zoals contact met de digitale overheid. We hebben voor vrijwel alle gemeentes bijvoorbeeld een IDO-punt geopend. Dat moet uitgroeien tot een vraagbaak binnen de gemeentes waarin ook lokale partners de krachten bundelen.”

“Voor de doelgroep 4-12 jaar pakken we onze rol met betrekking tot nieuwe media gezamenlijk met het onderwijs op. Dat geldt nu nog wat minder voor de doelgroep 12-25 jaar in de samenwerking met het voortgezet onderwijs. Er zijn maar weinig basisscholen die mediacoaches in dienst hebben. Binnen het voortgezet onderwijs is dat wat vaker het geval. Voor de vo-scholen heeft onze expertise  minder meerwaarde.”

“Dit jaar maken we bovendien echt de stap naar de Bibliotheek op School (dBoS) voor het primair onderwijs. We werken toe naar structurele, langlopende, gezamenlijke afspraken. Daarvoor hebben we pakketten gemaakt die zijn gebaseerd op de bouwstenen uit dBoS. We hebben daar per pakket twee verplichte producten aan toegevoegd op het gebied van nieuwe media en cultuureducatie. Daar bovenop kunnen we altijd nog met scholen kijken naar wat we nog meer kunnen betekenen.”  

“Op het gebied van mediaopvoeding zijn we gekomen tot een aanbod op de vestigingen die thematisch wordt ingevuld. Bij elk thema worden boeken, maar ook spellen, apps en andere materialen tentoongesteld en zo nu en dan is een van onze medewerkers aanwezig die ouders daarbij kan begeleiden. Het doel is om ouders de diversiteit van het media-aanbod te laten zien zodat ze creativiteit kunnen stimuleren.” 

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Welke trends en ontwikkelingen zie je op het gebied van digitale geletterdheid en welke verwachtingen heb je?

Martijn: “Wat ik zie is dat er een groeiende behoefte is aan ondersteuning op het gebied van digitale geletterdheid onder verschillende doelgroepen. Er zijn veel anderstaligen in ons land, onder wie inburgeraars, die vragen om een andere aanpak dan de aanpak die we bijvoorbeeld toepassen in bestaande programma’s waarmee we ouderen wegwijs maken in de digitale wereld. Ook de behoefte aan ondersteuning in het onderwijs neemt toe. Er zijn allerlei ontwikkelingen op het gebied van techniek, robotiseren, programmeren. Scholen kunnen niet alles bijhouden. Zij vragen daarbij onze hulp. De groei is zowel in de diepte als in de breedte. ”

Momenteel wordt een programmalijn Digitaal Burgerschap ontwikkeld in opdracht van stichting Pica. Dat is erop gericht om bibliotheken zo goed mogelijk toe te rusten om burgers te ondersteunen zodat zij hun weg vinden in de digitaliserende wereld. Kun je iets vertellen over dat programma?

Boudewijn: “Het programma Digitaal Burgerschap is erop gericht om alle Nederlanders voldoende mogelijkheden te bieden om zich digitaal te kunnen ontplooien. De bibliotheken spelen daarin een belangrijke rol. We ontwikkelen een aanpak, en gebruiken daarvoor de bouwstenen die ook in een programma als dBos worden toegepast. Het programma wordt vanaf 2022 over de bibliotheken uitgerold. Op dit moment zijn er al vijf zogeheten proeftuinen ingericht voor experimenten in een aantal bibliotheken verspreid over het land. De aanpak is net als bij dBoS ingericht op basis van bouwstenen.”

“Om het programma inhoud te geven, hebben we onder meer gekeken naar welk aanbod er nu al is. Dan zie je dat er voor zelfredzame jongeren al heel veel is. Net als voor kwetsbare volwassenen, terwijl er voor kwetsbare jongeren en zelfredzame volwassenen nog maar weinig aanbod is. Voor hen moeten ook programma's of activiteiten worden ontwikkeld, we doen dat op basis van hun wensen en behoeften. De proeftuinen leveren daar ook input op.”

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Wat betekenen alle huidige en toekomstige ontwikkelingen voor je bibliotheek als het gaat om benodigde mensen, competenties en middelen?

Martijn: “Wat ik zie is dat er een groeiende behoefte is aan ondersteuning op het gebied van digitale geletterdheid onder verschillende doelgroepen. Er zijn veel anderstaligen in ons land, onder wie inburgeraars, die vragen om een andere aanpak dan de aanpak die we bijvoorbeeld toepassen in bestaande programma’s waarmee we ouderen wegwijs maken in de digitale wereld. Ook de behoefte aan ondersteuning in het onderwijs neemt toe. Er zijn allerlei ontwikkelingen op het gebied van techniek, robotiseren, programmeren. Scholen kunnen niet alles bijhouden. Zij vragen daarbij onze hulp. De groei is zowel in de diepte als in de breedte. ”

Hoe voorziet het programma Digitaal Burgerschap in de veranderende rol van de bibliotheekmedewerker en welke knelpunten zie je als het gaat om de opleiding en ontwikkeling van bibliotheekmedewerkers?

Boudewijn: “Eén van de bouwstenen van het programma is de bouwsteen Expertise, die gaat over kennis en vaardigheden van bibliotheekmedewerkers, en de benodigde opleidingen en trainingen. Digitale ontwikkelingen gaan zo snel, dat vereist scholing en scholingsbudget om ervoor te zorgen dat medewerkers up-to-date blijven. Je hebt steeds meer hoogopgeleide medewerkers nodig als bibliotheek. De bibliotheek heeft zich de afgelopen jaren enorm hard ontwikkeld van uitleenorganisatie naar educatief/maatschappelijk dienstverlener. Daarbij zie je dat de kennis en het niveau van medewerkers omhoog moet en ook vaak omhooggaat. Tegelijk zie je dat de beloning die daartegenover staat daar niet altijd in balans is.”

“Dit is een forse uitdaging voor de sector die we niet 1,2,3 oplossen. Voor de maatschappelijke thema’s waar we voor staan, hebben we goed geschoolde mensen nodig. Dat betekent dat we als bibliotheken met gemeentes in gesprek moeten om de begroting zo in te richten dat je de hoogwaardige kwaliteit van dienstverlening die je nodig hebt ook kunt betalen.”

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Wat is jullie ideaalbeeld voor de toekomst als het gaat om de bibliotheek en de rol die de bibliotheek speelt op het vlak van digitale geletterdheid?

Boudewijn: “Ik wil dan toch een lans breken voor de bibliotheek als goede werkgever en dat begint volgens mij met erkenning van wat je als bibliotheek te bieden hebt. Er wordt steeds meer van bibliotheken gevraagd terwijl er voortdurend bezuinigingen boven het hoofd hangen. Dat staat in een wrang contrast met elkaar. Mijn droom is dat de bibliotheek de plek is waar iedereen met zijn of haar vragen terecht kan en daar ook een adequaat antwoord op krijgt. Dat kan zijn een pasklaar antwoord of een doorverwijzing naar een oplossing of organisatie.” 


Martijn: “Wat in mijn optiek nodig is, is dat de bibliotheek weer een plek wordt voor iedereen. Veel mensen kennen ons als dat gebouw met de boeken. Dat imago dekt al lang de lading van de maatschappelijk educatieve bibliotheek die we zijn niet meer. Daar moeten we de komende jaren wat mij betreft als sector enorm in investeren. Alleen dan kunnen we ‘de bibliotheek van, voor en met elkaar’ worden.”

Stap 2:

Bepaal je vertrekpunt; wat doet jouw bibliotheek aan digitale geletterdheid?

Checklist stap 2

Bepaal je vertrekpunt; wat doet jouw bibliotheek aan digitale geletterdheid?

In deze stap breng je in kaart wat jouw bibliotheek al doet op het vlak van digitale geletterdheid. Daarbij kijk je naar:

  • of je bibliotheek al een visie heeft op digitale geletterdheid. Daarbij kijk je bijvoorbeeld naar de opdracht van de gemeente, jaarplan/meerjarenplannen.

I) Indien het antwoord ja is, kijk je hoe dit terugkomt in de dienstverlening van je organisatie.

  • Voor welke doelgroep?
  • Welke doelstellingen zijn geformuleerd?
  • En/of in welke programma’s komt dit terug (denk aan: dBos, mediaopvoeding, etc.)

II) Is het antwoord nee? Bepaal dan je visie.
Gebruik daarvoor beschikbare documenten/inspiratie (zie hiernaast).

III) Indien er geen visie wordt bepaald, dan heeft je organisatie waarschijnlijk wel programma’s waarin digitale geletterdheid een rol speelt. Inventariseer welke programma’s rondom digitale geletterdheid zijn opgenomen in je dienstverlening. Dit is dan de basis voor de volgende stap.

  • of taken van medewerkers op het gebied van digitale geletterdheid worden gefaciliteerd. Mogen medewerkers na opleiding/training ook daadwerkelijk tijd vrijmaken voor deze taken?

  • Van visie naar impact

    Digitale geletterdheid kan op veel verschillende manieren tergkomen in je visie en beleid. Zo werken ze bij Bibliotheek AanZet, de bibliotheekorganisatie van zuidelijk Zuid-Holland, aan een 'virtuele vestiging'. Daarbij ligt de focus op het stimuleren van leesplezier en het ondersteunen van een leven lang leren om ervoor te zorgen dat iedereen meekan met de digitalisering van de maatschappij.


    Lees erover in 
    Bibliotheekblad.

  • Steuntje in de rug bij visievorming? Inspiratie en ideeën

    Staat de visie van jouw bibliotheek op digitale geletterdheid stevig in de steigers? En heb je zicht op wat die visie betekent voor je beleid en voor je medewerkers? Of kun je misschien nog wel wat ideeën en inzichten gebruiken? Ontdek onderstaande selectie van documenten en bronnen. Ze geven je nét even andere inzichten of helpen je een stap verder in je gedachtevorming. Lees en laat je inspireren!


  • Begin met de visie en niet met het plan

    WHAT?  het verrichten

    HOW?  het inrichten

    WHY?  het richten

    WHAT?

    Concrete plannen en acties in de organisatie

    Geeft concrete antwoorden op de vragen wat er wanneer,  door wie en voor wie in de bibliotheek wordt georganiseerd / afgesproken.

    Dit is de bundeling van  plannen, projecten en activiteiten met beoogde doelen en resultaten omtrent leren & opleiden op het gebied van digitale geletterdheid.

    HOW?

    Strategie, het werken aan de visie

    Het geeft antwoorden op de vraag hoe we intern aan de slag gaan met leren & opleiden op het gebied van digitale geletterdheid.

    En geeft antwoord op de vraag waarom we dat juist op deze manier doen en welke tools we hiervoor het best (passend bij de visie) kunnen gebruiken.

    WHY?

    Visie van de organisatie op

    - leren & opleiden

    - digitale geletterdheid


    Geeft antwoord op de vraag waarom leren & opleiden en digitale geletterdheid belangrijk zijn voor de toekomst van de bibliotheek. De visie verwoordt de analyse, de ambities, de waarden en doelstellingen van de bibliotheekorganisatie op deze terreinen. 

Stap 3:

Stel benodigde competenties vast

Checklist stap 3

Stel benodigde competenties vast

Nu je weet wat de visie van je bibliotheek is, bepaal je welke medewerkers hierbij zijn betrokken en wat ze idealiter zouden moeten kunnen/kennen/begrijpen. Tijdens deze stap:

  • stel je vast welke medewerkers bij specifieke dienstverlening/programma’s zijn betrokken.
     
  • bepaal je taken en bijbehorende vereiste competenties om de dienstverlening/ programma’s te kunnen uitvoeren.  

  • stel je een functie- of beroepsprofiel op. Benieuwd hoe die eruit kunnen zien? Klik hiernaast voor meer informatie.

  • zorg je voor borging door vastgestelde taken van medewerkers op het gebied van digitale geletterdheid in functieprofielen te verwerken. 

Break to next page after this element (Switch to PDF view)
  • Wat is een competentie?

    Een competentie kun je omschrijven als een in gedrag waarneembare combinatie van kennis, vaardigheden, houding en persoonlijke kwaliteiten waarmee in een werksituatie bepaalde doelen worden bereikt.


    Een competentie is in feite dus een combinatie van drie zaken:

    1. de kennis (informatie én ervaring) die iemand bezit.
    2. de vaardigheden die deze persoon bezit. Daarbij wordt gekeken naar zowel fysieke als geestelijke handelingen die iemand beheerst.
    3. de instelling en karaktertrekken die typerend zijn voor een persoon. Dit is meestal een aangeleerde houding die iemand inneemt ten opzichte van de wereld en andere mensen.

    Deze drie zaken worden gecombineerd om een bepaald werkgerelateerd doel te bereiken, zoals iemand anders iets leren. Vaak worden de termen ‘vaardigheden’ en ‘competenties’ door elkaar gebruikt. Maar er is wel degelijk een verschil tussen beide termen. Een vaardigheid is slechts een onderdeel van een bredere competentie. De competentie ‘communicatief vaardig zijn’ vereist bijvoorbeeld meerdere vaardigheden zoals luisteren, samenvatten, doorvragen en overtuigen.

  • Beroepsprofielen en domeinbeschrijvingen als leidraad bij bepalen competenties digitale geletterdheid

    Of het nu gaat om publieksmedewerkers, community librarians of lees- en mediaconsulenten, competenties op het vlak van digitale geletterdheid zijn relevant voor iedereen in de bibliotheekbranche. De Beroepsprofielen mediaopvoeding en digitale geletterdheid en de Domeinbeschrijvingen voor het opleiden van bibliotheekprofessionals helpen om een goed beeld te vormen welke competenties voor ieder van deze groepen bibliotheekmedewerkers relevant zijn.

    Beroepsprofielen mediaopvoeding en digitale geletterdheid

    Klik om PDF te downloaden

    Domeinbeschrijvingen voor het opleiden van bibliotheekprofessionals

    Klik om PDF te downloaden

  • Stapsgewijs opstellen van competentieprofielen

    Een competentieprofiel is een set competenties en gedragsindicatoren die nodig zijn voor een bepaalde functie. De focus ligt op de personele ontwikkeling en kan op individueel, functie- of organisatieniveau worden samengesteld. Je stelt een goed competentieprofiel op door efficiënt informatie over competenties te verzamelen en in te delen.

    Stap 1: bepaal de nodige competenties

    Allereerst is het belangrijk om de juiste competenties te formuleren. Het is aan te bevelen om gebruik te maken van bestaande competentiesets. Dit is een lijst van competenties met bijpassende beschrijvingen. Je kunt ook de bestaande lijst gebruiken die de bibliotheekbranche gebruikt.


    Wanneer je de lijst hebt, selecteer je de belangrijkste competenties op functieniveau. Het is belangrijk om te onthouden dat het organisatieperspectief altijd het uitgangspunt vormt. Selecteer daarom competenties die overeenkomen met de competenties op organisatieniveau.


    Bijvoorbeeld: de bibliotheek onderhoudt steeds meer digitaal contact met klanten. Digitaal en communicatief vaardige en klantgerichte medewerkers geven klanten het gevoel dat ze ook online goed worden geholpen en begrepen. De competentie ‘digitaal communicatief vaardig zijn’ is dan ook van grote waarde voor de bibliotheek. Neem deze competentie bijvoorbeeld op in het competentieprofiel van een medewerker die veel online contact heeft met klanten. 


    Stap 2: noteer gedragsindicatoren

    Als je de belangrijkste competenties hebt bepaald, richt je je op de gedragsindicatoren. Dit zijn beschrijvingen van concreet waarneembaar gedrag dat de aanwezigheid van een competentie aantoont. Maak de gedragsindicatoren concreet en zorg ervoor dat je ze kunt beoordelen. Samen met de beschrijving van de competentie geven indicatoren aan wat het gewenste en effectieve gedrag is. 


    Gedragsindicatoren die bijvoorbeeld horen bij de competentie ‘digitaal communicatief vaardig zijn’: het vaardig zijn en ervaring hebben met online verbindingstoepassingen, het gemakkelijk leggen van contact met klanten, het selecteren van relevante informatie en het helder en efficiënt formuleren van de boodschap. 


    Stap 3: richt je op de competenties van de toekomst

    Als je de nodige competenties en gedragsindicatoren hebt beschreven, is het slim om ook te kijken naar welke competenties de medewerkers in de toekomst nodig hebben. 

  • Tips

    Het is niet alleen zaak om de competenties en vaardigheden van digitale geletterdheid te herkennen, maar het is ook belangrijk om tijd en aandacht te besteden aan het verder ontwikkelen en verbeteren van die kwaliteiten en eigenschappen. Doe je voordeel met deze vier tips om digitale vaardigheden en competenties aan te scherpen. 

    1. Besteed aandacht aan het doel

    Digitale competenties ontwikkelen en verbeteren begint met het stellen van een duidelijk doel. Je moet medewerkers duidelijk kunnen maken waarom het nodig en waardevol is om competenties te ontwikkelen. Als de ander namelijk niet gemotiveerd is om competenties en vaardigheden te ontwikkelen, of niet weet wat competentieontwikkeling hem/haar oplevert, verspil je kostbare tijd en energie.


    2. Bied ruimte om competenties en vaardigheden te ontwikkelen

    Als leidinggevende en HR-adviseur is het belangrijk om het uitdragen van competenties en vaardigheden binnen de organisatie te ondersteunen en aan te moedigen. Ga op zoek naar de goede balans voor medewerkers tussen controleren en het bieden van ruimte en vrijheid om te doen waar ze goed in zijn. Leg meer nadruk op de kerncompetenties en -vaardigheden en zadel ze niet op met een overdaad aan bijzaken of beperkende regels.

     

    3. Kijk ook naar niet-arbeidsgerelateerde competenties

    Ook niet-arbeidsgerelateerde karaktertrekken, competenties of vaardigheden bepalen voor een deel hoe iemand functioneert en zich gedraagt op de werkvloer. Door ook naar deze competenties en eigenschappen te kijken, ontstaat een nog beter en vollediger beeld van iemands persoonlijkheid. 


    4. Breng de benodigde vaardigheden in kaart

    Het heeft voordelen als je weet wat werknemers wel en niet weten; daarom breng je in kaart welke competenties en vaardigheden binnen de organisatie aanwezig zijn. Een handig hulpmiddel hiervoor is de skills matrix. Dit is een overzicht van de medewerkers en de bijbehorende competenties, vaardigheden en kwalificaties in matrixvorm. Op de verticale as staan de verschillende medewerkers, terwijl de horizontale as de praktische vaardigheden toont die ze nodig hebben om een specifieke rol goed te kunnen vervullen. Het kan ook andersom: een verticale as met de taken, functieomschrijvingen of competenties die nodig zijn voor het uitvoeren van een bepaalde taak of functie, terwijl de horizontale as per medewerker aangeeft in hoeverre hij of zij aan het gevraagde profiel voldoet. De graden van kennis en/of kunde kunnen meestal geïllustreerd worden aan de hand van een symbool.

Stap 4:

Bepaal de leerbehoefte

Checklist stap 4

Bepaal de leerbehoefte

Nu je weet wat medewerkers idealiter zouden moeten kunnen/kennen, ga je in deze stap met je medewerkers in gesprek en aan de slag om de opleidingsbehoefte te bepalen.

  • Je brengt in kaart wat je medewerkers kunnen (competenties)/wat je medewerkers willen leren en in hoeverre zij daartoe in staat zijn.  

  • Je stelt samen met je medewerker persoonlijke leerdoelen vast.

  • Je maakt de leerbehoefte onderdeel van de gesprekscyclus en beoordeling-beloningswijze.  

  • Bepaal de leerbehoefte – ga in gesprek

    Opleidingsbehoeften en leerdoelen in kaart brengen met Mediawijsheid Competentiemodel

    verantwoordelijken uitstekende handvatten om met medewerkers in gesprek te gaan om hun opleidingsbehoeften en leerdoelen op het gebied van digitale geletterdheid te bepalen. Hier lees je hoe.


    Voorbereiding op het gesprek

    Ter voorbereiding op het gesprek is het zinvol dat zowel de leidinggevende als de medewerker zich verdiept in het Mediawijsheid Competentiemodel en de toelichting op het model. Daarbij volstaat het om pagina's 3 t/m 5 door te nemen. 

    Top vijf competenties vaststellen ter voorbereiding op het gesprek

    Ter voorbereiding op het gesprek stellen zowel de leidinggevende als de medewerker aan de hand van het Mediawijsheid Competentiemodel een top vijf competenties op die zij belangrijk vinden in het functioneren van de medewerkers. Tijdens het gesprek worden de overeenkomsten en verschillen gezocht en beargumenteerd. De medewerker geeft daarbij aan waar zijn of haar leerbehoefte ligt en de leidinggevende reflecteert op wat hij of zij ziet. Zo komen de gespreksgenoten samen tot leerdoelen.


    Gebruik van stellingen

    Het gebruik van stellingen helpt om de leerbehoefte van een medewerker scherp te krijgen. Hieronder tref je voorbeelden van stellingen voor het gesprek.


    Mediacoach

    • Ik zorg ervoor dat ik op de hoogte blijf van de laatste social media trends bij kinderen.
    • Ik kan kinderen begrijpelijk uitleggen hoe zij nepnieuws herkennen.
    • Ik kan nieuwe media voldoende toepassen in mijn werk (bijvoorbeeld een vlog maken of een online voorleessessie organiseren).


    Community librarian

    • Ik kan social media voldoende inzetten om mijn netwerk te onderhouden en uit te breiden.
    • Ik ben voldoende in staat om digitale media in te zetten om aantrekkelijke sessies of online evenementen te organiseren.
    • Ik ben voldoende in staat om online bronnen en social media slim te benutten om op de hoogte te blijven van de laatste ontwikkelingen in het werkgebied van mijn bibliotheek.


    Publieke dienstverlening

    • Ik ben voldoende in staat om relevante informatie van verschillende overheden en maatschappelijke organisaties te vinden en daarover te adviseren (gericht op het IDO).
    • Ik kan bezoekers adviseren over het gebruik van digitale apparaten zoals tablets, e-readers en smartphones.
    • Ik ben voldoende op de hoogte van de werking en mogelijkheden die de verschillende social mediakanalen mij en bibiliotheekbezoekers bieden.

  • Vastleggen in een plan

    Wanneer is vastgesteld welke competenties zinvol zijn om verder te ontwikkelen dan is de laatste stap een plan maken met daarin een aanpak van hoe je dat gaat doen.

  • 'Stap af van het traditionele HR denken en omarm vernieuwing'

    HR als professie is volop in ontwikkeling. Van het op orde hebben van administratieve HR-processen en het HR-beleid verschuift het vak meer en meer naar het geven van richting. Het dient als middel om organisatiedoelen te behalen en wordt daarmee veel strategischer van aard. Adviseur bij Cubiss David Bul ziet dat terug in de dagelijkse praktijk; HR-verantwoordelijken en de leiding bij bibliotheken stappen steeds vaker af van de HR-traditie en omarmen de vernieuwing. Lees het interview.

  • Aan de slag met het feedbackinterview

    Een feedbackinterview kan een uitstekende manier zijn om een lerende te laten reflecteren op zijn of haar ontwikkeling. Door feedback te krijgen van mensen die op uiteenlopende manieren samenwerken met de medewerker, vormt de lerende een goed beeld van hoe anderen zijn of haar functioneren waarnemen. Ook ontdekt de lerende waar ruimte is voor persoonlijke groei. Dit helpt bij het formuleren van leerdoelen. Klik hier.

Adviseur Cubiss David Bul over de transitie van HR: van beheer naar richting geven

'Stap af van het traditionele HR denken en omarm vernieuwing'

HR als professie is volop in ontwikkeling. Van het op orde hebben van administratieve HR-processen en het HR-beleid verschuift het vak meer en meer naar het geven van richting. Het dient als middel om organisatiedoelen te behalen en wordt daarmee veel strategischer van aard. Adviseur bij Cubiss David Bul ziet dat terug in de dagelijkse praktijk; HR-verantwoordelijken en de leiding bij bibliotheken stappen steeds vaker af van de HR-traditie en omarmen de vernieuwing. En dat vindt David een goede zaak.

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

David Bul

Ik werk aan maatwerktrajecten op het gebied van duurzame inzetbaarheid,  talentontwikkeling en professionalisering van medewerkers en groepen. Daarnaast begeleid ik reorganisaties waarbij ik het belangrijk vind om zorgvuldig, transparant en mensgericht te werk te gaan.

Ik denk graag mee over de ontwikkelstrategie van bibliotheekorganisaties en de begeleiding daarvan in de organisatie; samen met leidinggevenden en medewerkers de praktijkvertaling maken naar de medewerker van de toekomst, zoals de community librarian.

Wat zie je bij bibliotheken als het gaat om hun HR-aanpak?

“HR is net als alle specialistische beroepen een functie in ontwikkeling. Dat zie je ook terug bij bibliotheken. Als het gaat om HR dan kun je op hoofdlijnen onderscheid maken in beheer, beleid, ontwikkeling en verandering. Voorheen lag de focus met name op beheer en de uitvoering. Dus: het op orde hebben van alle administratieve HR-processen en de juiste toepassing van de CAO en regelgeving binnen de organisatie. Dat verschuift nu naar een meer strategische en veranderaanpak om met HR-organisatiedoelen te bereiken. Binnen de branche draait HR wat mij betreft om twee vraagstukken: Hoe zorg ik dat we een aantrekkelijk werkgever zijn en blijven voor onze medewerkers en potentiële medewerkers? En, hoe zorg ik er als medewerker voor dat ik van toegevoegde waarde blijf voor de bibliotheek? Het zijn in mijn ogen dus voornamelijk cultuur- en structuur ontwikkelvraagstukken van de bibliotheekorganisatie en van haar medewerkers op middellange en lange termijn.”

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Kun je een beeld schetsen van hoe die verschuiving van beheren naar richting geven in de praktijk vorm krijgt?

“Waar HR binnen de bibliotheken zich eerder zelf bezighield met bijvoorbeeld contractbeheer, de salariscyclus en verzuimregistratie, is dat administratieve onderdeel nu steeds vaker geautomatiseerd en/of uitbesteed aan een externe partij. Doordat het beheer geoutsourcet wordt, is er bij veel bibliotheken helemaal geen HR-verantwoordelijke meer in huis. De ontstane ruimte wordt ook niet benut om structureel aandacht te besteden aan wat je noemt Human Resource Development of in het Nederlands: personeelsontwikkeling. Dat is erop gericht om medewerkers te helpen hun kennis en vaardigheden te versterken, zodat er sprake is van duurzame inzetbaarheid en ze direct bijdragen aan het behalen van de strategische doelen van de organisatie. Terwijl daar wel behoefte aan is.”

Hoe kan een HR-verantwoordelijke bij een bibliotheek sturen op duurzame inzetbaarheid en het behalen van strategische organisatiedoelen?

“Door interventies in te zetten die het gedrag van medewerkers beïnvloeden, breng je mensen verder zodat ze fluitend naar hun werk gaan. Dat kan bijvoorbeeld door voorbeeldgedrag te vertonen en medewerkers goed te informeren. Of een vertaalslag te maken van beleid, zodat mensen een goed beeld hebben van de context waarin ze opereren en welke vaardigheden dat vereist. Dat is wat uiteindelijk leidt tot zelfleiderschap.”

Kun je een voorbeeld geven van een strategische interventie die hieraan bijdraagt?

"Laat medewerkers 'op safari' gaan.  Op bezoek gaan bij een andere bibliotheek is hier een goed voorbeeld van. Of het team educatie dat een onderwijsinstelling met een innovatieve aanpak op het gebied van digitale geletterdheid bezoekt. Met elkaar in gesprek gaan binnen de interne organisatie, een continue dialoog proberen te organiseren over je meerjarenplan en hoe je dat plan omzet in acties of een pilot houden, zijn andere goede voorbeelden van strategische interventies. Dat heeft veel meer impact dan een eenmalige training. Het gaat erom dat je mensen laat nadenken en ze voortdurend laat reflecteren op het eigen handelen.”

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Wat is het grootste voordeel van zo'n strategische interventie op de leermotivatie?

“Het grootste voordeel is dat zo'n interventie invloed heeft op de intrinsieke motivatie van mensen. Door zicht te hebben op de context en inzicht te hebben in het waarom en wat je ermee kunt, ontstaat een intrinsieke motivatie om te leren. Uiteindelijk wil je dat je interventies leiden tot zelfkennis en dat medewerkers zichzelf eigenaar voelen van hun eigen ontwikkeling.”

Wat is ervoor nodig om mensen meer zelfsturend te maken?

“Daar is primair een veilige omgeving voor nodig. Een omgeving waar je fouten mag maken zonder dat je daarop wordt afgerekend. Er moet ruimte zijn om te leren. Dat doe je door te reflecteren op fouten. En door in gesprek te gaan over de dilemma's die medewerkers en de leiding ervaren. Zo ontstaan kansen om de visie en de bedoeling levend te houden en aan te scherpen. Over het algemeen zien we dat bibliotheekmedewerkers heel goed in staat zijn om van alles te organiseren. Het nadien samen evalueren en reflecteren op het proces wordt nog te weinig gedaan. Terwijl die momenten er juist voor zorgen dat we leren en verbeteren.”

Wat voor invloed heeft deze ontwikkeling voor HR-verantwoordelijken en het managementteam?

“HR-verantwoordelijken zijn met name faciliterend bij concrete vraagstukken en praktijksituaties die de medewerkers en de leiding ervaren. Niet door vast te gaan leggen en uit te leggen 'hoe het moet', om zo de kans op fouten te reduceren. Maar juist door tijdig in gesprek te gaan en door relevante vragen te stellen. Dan ga je samen op reis. Onderweg kom je erachter dat het nodig is om te versnellen, te vertragen of het anders aan te pakken. Als HR-verantwoordelijke probeer je tijdens die reis van verandering tijdig de signalen op te pikken en faciliteer je wat de medewerkers in de praktijk nodig hebben om hun verantwoordelijkheid te nemen. Voor de leiding is het de kunst om te leren sturen vanuit de bedoeling; wel richting en kaders geven als hier behoefte aan is, maar het vervolgens niet voor anderen invullen. Voor veel managers is het een hele opgave om op de momenten dat het spannend wordt  op hun handen te gaan zitten en te beseffen dat zij niet alléén verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat.” 

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Wat zou je aanbevelen als het gaat om het ontwikkelen van competenties op het gebied van digitale geletterdheid?

“Ook dan is het belangrijk dat je samen met de medewerkers en de leiding een goede analyse maakt van de veranderopgave. Om vervolgens te inventariseren wat er echt nodig is om de doelen te behalen. Vervolgens is het bij de ontwikkeling van digitale geletterdheid belangrijk om (met name externe) leer- en ontwikkeltools te kiezen die passen bij de leerbehoefte van de medewerkers. Door als medewerker nieuwe digitale toepassingen uit te proberen en positieve ervaringen op te doen, wordt schroom weggenomen. Verder is het belangrijk om de enthousiaste collega's met positieve ervaringen en goed ontwikkelde digitale vaardigheden een podium te geven. Laat ze als ambassadeur dienen. Tot slot is het cruciaal dat de leiding een duidelijke en logische grens trekt van de minimale digitale vaardigheden die medewerkers moeten beheersen om hun vak goed uit te oefenen.”  

Zijn medewerkers in de regel klaar voor zo'n vernieuwende aanpak?

“Er is sprake van een paradigma shift. Er zijn nog medewerkers die zich het liefst laten leiden door een keuzemenu met een opleidingsaanbod. Terwijl steeds meer medewerkers het heft in eigen handen nemen. Zij hebben een lerende instelling. Zelfsturend vind ik een te groot woord het gaat meer om zelf verantwoordelijkheid nemen en ondernemend zijn.”

Heb je een advies voor bibliotheken die dit type HR-vernieuwing willen omarmen?

“Mijn voornaamste advies is gericht op het management en directies: ‘zoek elkaar nog meer op in netwerkverband, stel je kwetsbaar op en geef ook inzicht in waar in jouw organisatie de pijnpunten zitten’. Ga de dialoog met elkaar aan. Een goed voorbeeld van een setting waarin dit al gebeurt, is het Lerend Netwerk van directeur-bestuurders dat Probiblio, Rijnbrink en Cubiss in samenwerking met de Baak hebben ontwikkeld en georganiseerd.”

“Om het programma inhoud te geven, hebben we onder meer gekeken naar welk aanbod er nu al is. Dan zie je dat er voor zelfredzame jongeren al heel veel is. Net als voor kwetsbare volwassenen, terwijl er voor kwetsbare jongeren en zelfredzame volwassenen nog maar weinig aanbod is. Voor hen moeten ook programma's of activiteiten worden ontwikkeld, we doen dat op basis van hun wensen en behoeften. De proeftuinen leveren daar ook input op.”

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Aan de slag met het feedbackinterview

Een feedbackinterview kan een uitstekende manier zijn om een lerende te laten reflecteren op zijn of haar ontwikkeling. Door feedback te krijgen van mensen die op uiteenlopende manieren samenwerken met de medewerker, vormt de lerende een goed beeld van hoe anderen zijn of haar functioneren waarnemen. Ook ontdekt de lerende waar ruimte is voor persoonlijke groei. Dit helpt bij het formuleren van leerdoelen.

Hieronder tref je een voorbeeld van hoe een medewerker kan starten met het ophalen van persoonlijke feedback dat inzicht geeft in wat hij/zij kan ontwikkelen. Met het geven van feedback kan de medewerker zelf bijsturen of worden gestimuleerd in gedrag en prestaties. 

‘Beste (collega/opdrachtgever/klant),  

Ik wil de komende periode meer leren/ervaring opdoen op het gebied van.... Om hier goed aan te kunnen werken vind ik het belangrijk om een goed beeld van mezelf te krijgen op dit vlak. Een hulpmiddel voor mij is om bij jou op te halen wat en hoe jij mij op dit terrein ervaart en beoordeelt. Door het aangaan van feedbackinterviews met verschillende mensen in mijn directe werkomgeving verzamel en verwerk ik deze persoonlijke tips en tops over de kwaliteit van mijn functioneren en mijn ontwikkeling. Dit doe ik om hiervan te leren en mezelf verder te ontwikkelen.’

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Wat houdt zo’n feedbackinterview in?

Bij feedback geven wordt al snel gedacht aan ‘corrigeren’. Terwijl corrigerende feedback slechts één aspect van feedback is. Minstens zo belangrijk is de positieve, ondersteunende feedback om effectief en wenselijk gedrag te handhaven en/of te verbeteren. Feedback is tegenwoordig niet alleen (meer) de terugkoppeling - in hiërarchische zin - van de leidinggevende naar de medewerkers. Degene die feedback vraagt, wil niet alleen weten wat zijn/haar direct leidinggevende ervan vindt, maar toetst zijn/haar functioneren ook bij (in)directe collega’s, projectleiders, opdrachtgevers, samenwerkingspartners en klanten. 


Een feedbackinterview onderscheidt zich van ‘gewone en dagelijkse’ feedback. Via een interview ontvangt de medewerker gerichte feedback vanuit meerdere perspectieven op initiatief van de lerende zelf, over een onderwerp dat de lerende zelf aandraagt. Hierdoor komt de terugkoppeling beter aan; feedback wordt waardevoller, genuanceerder en eerlijker.


Feedback geven en ontvangen is niet altijd gemakkelijk. Het kan confronterend zijn. Veel medewerkers gaan het daarom bij voorkeur uit de weg. Ook is het niet eenvoudig om op constructieve wijze feedback te geven. Veel mensen zijn niet zo goed in het geven van complimenten of het uiten van kritiek of het ontvangen ervan. Door gebruik te maken van deze gestructureerde feedback interviewmethode wordt dit probleem voor een groot deel ondervangen. 

1: de introductie

Het is van belang dat dit proces van feedback geven en ontvangen in alle opzichten duidelijk is en zorgvuldig verloopt. De HR-adviseur en de leidinggevenden zijn degenen die het proces van feedbackgesprekken begeleiden. Indien gewenst door de feedbackontvanger/lerende kunnen zij vooraf de feedbackgevers bijpraten over de doelen, de werkwijze van de methodiek, de follow-up en de spelregels. Ook wordt ingegaan op eventuele vragen die de feedbackgevers hebben. Uiteraard houdt de begeleider gedurende het ophalen van de feedbacktraject contact met de feedbackontvanger/lerende. Belangrijk is dat met de lerende vooraf uitgebreid gesproken is over de leerdoelen, de vragen en de competenties waarover hij/zij graag meer informatie wil hebben. Dit heeft de lerende bij voorkeur verwerkt in een vragenlijst die tijdens de feedbackinterviews de leidraad is. 

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

2: start van feedbackinterviews met behulp van een vragenlijst

De lerende stuurt alle feedbackgevers vooraf een vragenlijst om aan te geven wat zij vinden van het (observeerbare) gedrag, de houding en de vaardigheden van de lerende. Deze gerichte vragenlijst is opgemaakt en samengesteld door de lerende en kan vooraf nog besproken met de begeleider. De vragenlijst is de basisopzet voor het feedbackinterview waarvan uiteraard tijdens het interview kan worden afgeweken. De vragenlijst wordt bij voorkeur ingevuld door de feedbackgevers ter voorbereiding op het interview en geretourneerd naar de lerende. 


Het kan voorkomen dat de feedbackgever niet altijd antwoord kan geven op alle vragen of dit liever mondeling doet. Dat is afhankelijk van de context. Toch kunnen zij vaak wel een idee of een gevoel hebben bij hoe de lerende er in de praktijk mee omgaat. 

3: start van de feedbackinterviews

Na het ophalen van de schriftelijke feedback plant de lerende afzonderlijke interviews met alle feedbackgevers. Daarin stelt hij/zij naar aanleiding van de uitkomsten van de vragenlijst verdiepende vragen.

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

4: de analyse van de lerende

Essentieel is de follow-up van de interviews. De vervolgaanpak is gericht op het vaststellen van de gevonden persoonlijke inzichten, leer-, ontwikkel- en verbeterpunten. De lerende gaat persoonlijk, al dan niet met hulp van de begeleider(s), aan de slag met deze uitkomsten. In overleg met de leidinggevende worden uiteindelijk concrete afspraken gemaakt hoe de lerende kan werken aan zijn/haar ontwikkeling op deze onderdelen. Ook worden indien nodig afspraken gemaakt hoe de leiding deze ontwikkeling faciliteert. 

NB. Als feedbackgever is het belangrijk om te (blijven) beseffen dat de feedback die je geeft louter bedoeld is voor de ontwikkeling van de lerende/feedbackontvanger. De informatie die je als feedback geeft aan de lerende is alleen bedoeld voor zijn/haar ontwikkeling en mag niet worden gebruikt voor een oordeel van de feedbackontvanger over de feedbackgever en vice versa.

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Het samenstellen van een persoonlijke vragenlijst voor de feedbackinterviews

Hieronder staan voorbeeldvragen die de lerende helpen bij zijn/haar diagnose en het structureren van het interview dat met de feedbackgevers wordt gepland.

Focus op het leerdoel

  • Probeer te beschrijven wat je doel is met het ophalen van de feedback. 
  • Wat wil je bereiken/doen/veranderen/ontwikkelen?
  • Wat wil je van anderen daarover weten?

Focus op de tijdsinspanning

  • Welke tijd geef je jezelf en wat wordt in de organisatie verwacht?
  • Binnen hoeveel tijd zou je dit doel willen behalen?
  • In hoeverre zijn jouw doelen in lijn met de koers van de organisatie?
  • Welke vragen wil je stellen? 
  • Welke vragen zijn echt belangrijk om antwoord op te hebben? 
  • Waarom wil je deze vraag specifiek stellen? 
  • Welke vraag stel je niet en waarom niet?

Voorbeeldvragen

Per vraag geeft de feedbackgever kort een motivering op zijn/haar antwoorden. Als de feedbackgever geen antwoord heeft op de vraag (bijv. geen beelden, ervaringen, idee of gevoel) kan de vraag beargumenteerd worden overgeslagen. In verband met de privacy van zowel de feedbackontvanger als de feedbackgever gaan beiden altijd vertrouwelijk om met het versturen bewerken en bewaren van de antwoorden.

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Stap 5:

Leren over Leren; omgaan met individuele leerstijlen

Checklist stap 5

Leren over Leren; bepaal je visie op leren

In deze stap kijk je of er in je organisatie een visie is op leren. Is die er niet, dan bepaal je de visie door:

  • 1. je te verdiepen in hoe mensen leren.

  • 2. te kijken naar welke rol leermotivatie speelt in het leerproces.

  • 3. te zorgen voor commitment op leren binnen jouw organisatie.

  • 4. te weten waarom de leerbehoefte over digitale geletterdheid regelmatig moet worden
    herzien (PDCA).

  • Inspiratie om eigen visie op leren te formuleren

    De bibliotheek wordt steeds meer een huis van leven lang leren en persoonlijke ontwikkeling. Continu ontwikkelen is niet alleen van belang voor bibliotheekleden en -bezoekers, maar vooral ook voor je eigen medewerkers. Het is daarom van belang om als bibliotheek een visie te vormen over leren. Hoe wil je het leerproces faciliteren en stimuleren? Benut daarbij de nieuwste inzichten rond leren en ontwikkelen. De visie op leren van de Bibliotheek Campus en de visie op leren van Cubiss bieden je de nodige inspiratie om een dergelijke visie te formuleren.

    Visie op leren van de Bibliotheek Campus

    Klik om PDF te downloaden

    Visie op leren 
    van Cubiss

    Klik om PDF te downloaden

  • Medewerkers zijn aan het roer bij Bibliotheek Kennemerwaard 

    Kantelen organisatie vraagt om duidelijke kaders, strakke regie en geduld. Toe naar een bottom-up benadering. Tips van Erna Winters voor bibliotheken die hun organisatie willen kantelen. Lees het hier.

  • Een leven lang op ontdekkingsreis

    Adviseur Educatie bij Cubiss Mirjan Albers is altijd op ontdekkingsreis. Ze heeft een natuurlijke nieuwsgierigheid die ertoe leidt dat ze op de hoogte wil blijven van de laatste ontwikkelingen. Haar interesse gaat in het bijzonder uit naar digitale geletterdheid. Lees het hier.

Het kantelen van een organisatie vraagt om duidelijke kaders, strakke regie en geduld

Medewerkers zijn aan het roer bij Bibliotheek Kennemerwaard 

Medio 2020 trokken directeur van Bibliotheek Kennemerwaard Erna Winters en haar managementteam (MT) de stoute schoenen aan. Nadat er bij medewerkers weinig actuele kennis bleek te zijn van het toenmalige meerjarenbeleidsplan, besloten zij de organisatie te kantelen. De verantwoordelijkheid voor het opstellen van het nieuwe meerjarenbeleidsplan kwam bij de medewerkers te liggen. Net als de verantwoordelijkheid voor de uitvoering ervan én de eigen ontwikkeling. Dat vereist duidelijke kaders, een strakke regie, geduld en een totaal andere rol van de leidinggevenden waarbij de nadruk ligt op faciliteren, aanjagen en zorgen voor kruisbestuiving.

“Binnen onze organisatie spreken we inmiddels van de drie V’s,” vertelt Erna. “ Veiligheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid. Vooral dat laatste is van belang wanneer je een organisatie kantelt en medewerkers zelf de regie geeft voor het opstellen van een visie, beleid en de werkzaamheden en dus de verantwoordelijkheden die daaruit voortkomen.”

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Erna Winters

Directeur van Bibliotheek Kennemerwaard

Aanleiding voor kanteling: gebrek aan draagvlak voor beleid

“Om een beter beeld te schetsen van waar we nu als organisatie staan, is het belangrijk om inzicht te geven in het traject dat hieraan voorafging. Dat traject startte in 2018, toen enkele van onze specialisten bij het MT kwamen en zeiden: ‘er zit onvoldoende visie in deze organisatie’. Van zo’n boodschap word je natuurlijk niet blij. En zeker niet omdat het toen lopende meerjarenbeleidsplan, naar mijn idee, heel interactief was opgesteld.”

“We hebben destijds namelijk onder begeleiding van externen, meerdere roadshows gehouden waarbij we als MT schetsten welke ontwikkelingen we zagen. Vervolgens toetsten we bij de medewerkers of zij dat herkenden, en hebben we gevraagd naar input om te verwerken in onze beleidsplannen.”

De bal terugleggen bij de medewerkers

“Desondanks waren er toch medewerkers die zich niet in het beleid herkenden. Op dat moment konden we als MT twee dingen doen: weer op de zendknop drukken en nog een keer een presentatie houden over ons meerjarenplan. Of de bal terugleggen en aan de medewerkers vragen: ‘wat vinden jullie?', ‘wat is jullie visie?’ en ‘wat heb je aan facilitering nodig om gezamenlijk te komen tot een meerjarenbeleidsplan?’.”

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Medewerkers gefaciliteerd bij opstellen beleid

“Als MT hebben we ons vervolgens als het ware buiten de organisatie geplaatst. We stelden een ontwikkelteam aan, bestaande uit drie interne medewerkers, die gefaciliteerd werden om een heel brede groep medewerkers aan het werk te zetten. Van de toen 130 medewerkers, hebben zeker zo’n 70 tot 80 collega's bijgedragen aan het meerjarenbeleidsplan. Ze hebben met elkaar gesproken over: ‘welke waarden vinden we belangrijk?’, ‘welke doelstellingen hebben we?’ en ‘waar willen we staan over vier à vijf jaar?’.” 

MT keek toe als kinderen achter etalageruit

“Gedurende die tijd hebben de MT-leden als kinderen voor een etalageruit toegekeken. Je mond houden als MT-lid is ontzettend moeilijk. Uiteindelijk zijn wij er door de medewerkers bijgevraagd, en presenteerden zij hun visie aan ons . Dat bleek een doorvertaling van het lopende meerjarenbeleidsplan en lag in lijn met de eerder opgestelde visie.”

“Daarnaast fuseerden we begin 2021 met Artiance, Centrum van de Kunsten. Ook daar ligt uiteraard een strategische visie aan ten grondslag. Er liggen veel kansen op het vlak van de educatieve functie en het sociaal domein. Ook op de individuele dienstverlening, wat vraaggericht ontwikkeld moet worden. Artiance hebben we meegenomen in hetzelfde traject dat we als bibliotheek hebben doorlopen.”

Beleid vertalen naar jaarlijkse werkplannen niet eenvoudig

“Het nieuwe meerjarenbeleidsplan is inmiddels een feit. Nu zijn we in de volgende fase aangekomen. We moeten het beleid vertalen naar jaarlijkse werkplannen. Dat blijkt voor medewerkers heel erg moeilijk. Wat betekent dat voor mij? En wat heb ik dan nodig? Mijn ervaring is dat het in de teams nog te weinig gaat over de strategische doelstellingen maar meer over de orde van de dag: er heerst een hands-on-mentaliteit.”

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Traject leidde tot opstellen nieuw functiehuis

“Daarnaast kwam uit het traject naar voren dat ons functiehuis niet meer toereikend is. Dus we hebben een nieuw functiehuis opgesteld en een reorganisatie doorgevoerd. Medewerkers gaven aan veel meer zelf te kunnen. Ze willen veel meer zelf in charge zijn op de inhoud. Die wens hebben we uitgevoerd: alle functies zijn opgeheven, en iedereen moest solliciteren op een nieuwe functie, veel meer uit zelforganisatie.” 

MT is faciliterend

“In de dagelijkse praktijk werken we met een organisatieregisseur en een programmaregisseur. Voor de ondersteunende diensten is de organisatieregisseur functioneel en inhoudelijk leidinggevend. Voor de programma’s is de programmaregisseur is inhoudelijk leiddinggevend en is de organisatieregisseur functioneel leidinggevend. Dat is dan degene die in beeld komt als er sprake is van de escalatieladder, dus bij langdurige ziekte en disfunctioneren.”

“Het MT stelt zich veel meer faciliterend op. We geven kaders aan op het vlak van de strategie. Verantwoordelijkheid moet immers ergens zijn belegd en iemand moet de kaders vanuit bijvoorbeeld de opdrachtgever of subsidiënt bewaken. Verder hebben medewerkers binnen de teams zelf de verantwoordelijkheid om met elkaar af te spreken hoe zij doelstellingen realiseren. Daarbij zijn zij veel meer zelf aan zet.” 

Training zelforganisatie

“Om dat in goede banen te leiden organiseerden we een training over het onderwerp zelforganisatie. Alle leidinggevenden hebben die training gevolgd. Daarnaast hebben we een aantal ambassadeurs meegenomen in de training, zodat zij ook met zelforganisatie binnen die teams aan de slag kunnen. Tenslotte volgden twee medewerkers een opleiding tot coach. Zij zijn met de teams aan de slag gegaan met de vragen: ‘welke kaders heb je nodig?’, ‘hoe spreek je samen taken en verantwoordelijkheden af?’, ‘welke rol pak je en waar moet je je nog op ontwikkelen?"

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Je ontwikkelen op het vlak van digitale geletterdheid

“Neem het onderwerp digitale geletterdheid als voorbeeld, dat is voor onze organisatie heel belangrijk. De coronacrisis heeft ons nog eens extra met de neus op de feiten gedrukt. Informatievoorziening gaat steeds meer digitaal. Daar zitten veel voordelen aan, grote bijeenkomsten hoeven bijvoorbeeld niet enkel fysiek plaats te vinden, we kunnen het ook streamen. Het publiek verwacht ook een hybride dienstverlening. Mensen willen on-demand ook nog eens wat kunnen terugkijken. Je hebt als bibliotheekmedewerker zelf digitale vaardigheden nodig om dat te organiseren en om klanten die deze vaardigheden zelf niet hebben goed te bedienen. Dat betekent dat je als bibliotheekmedewerker verder moet zijn in de ontwikkeling van digitale geletterdheid dan een deel van je klanten.”

Educatiemedewerkers voorlopers

“Sommige medewerkers, in het team educatie bijvoorbeeld, zagen het al als belangrijk onderwerp en blijven zich daarin ontwikkelen. Zo gingen een aantal leesconsulenten tijdens de lockdown online voorlezen. Zij zeiden: ‘ik moet iets doen, anders verlies ik mijn voorleeskindjes’. Ze hadden heel snel een eigen studiootje ingericht. En ook richting scholen werd de dienstverlening digitaal voortgezet. Eén van onze leesconsulten is zelfs genomineerd voor beste jeugdspecialist. Ze heeft prachtige filmpjes gemaakt zoals ‘Coco Kan Het’.” 

Sprake van een scheiding van geesten

“In dat denken in een hybride dienstverlening en digitale geletterdheid moeten we als organisatie in zijn geheel nog een slag maken. Nadenken over hoe je je publiek kunt vergroten bijvoorbeeld. En antwoord vinden op vragen die dan oppoppen? Hoe beantwoord je aan de beleving, hoe zorg je ervoor dat mensen ook online een x-bedrag betalen. Veel medewerkers denken in uitvoering. Daar is wel sprake van een scheiding van geesten."

Ga op reis met je ‘coalition of the willing’

“Mijn advies is dan: ‘ga op reis met je coalition of the willing en laat hen anderen inspireren.’ We bieden veel opleidingsaanbod aan, maar uiteindelijk zijn medewerkers zijn zelf in charge. Zij moeten weten waarop ze zich nog in willen ontwikkelen..”

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Aanjagen en kruisbestuiving bewerkstelligen

“Medewerkers moeten veel bewuster nadenken over hun ontwikkeling. Als MT hebben wij de functie om dat aan te jagen. Ze over hun ontwikkeling laten nadenken. Ook kruisbestuiving realiseren tussen afdelingen onderling heeft onze aandacht. Zo overleggen we met een werkgroepje met daarin medewerkers van alle afdelingen over de software waarmee we willen werkenen over hoeveel licenties we willen aankopen. Ook is één van onze medewerkers bezig met CoderDojo. Zij heeft een voorstel geschreven over wat er nodig is en wil aan de slag met een groepje medewerkers. Ons advies is geweest: koop nog niet te veel in, maar kijk eerst of medewerkers er ook echt mee aan de slag gaan. Er zijn heel veel mensen die meteen ‘ja’ zeggen, maar het aantal dat het uiteindelijk doet is kleiner.”

Toewerken naar een organisatie breed opleidingsplan

“We werken toe naar een organisatiebreed opleidingsplan. Het moet voortkomen uit het programmaplan, daar werken de programmaregisseurs met de teams momenteel aan. Je ziet al wel dat er verschillende snelheden tussen afdelingen ontstaan. De meer traditionele medewerkers zeggen een minder grote scholingsbehoefte te hebben. Als MT hebben we gezegd dat een aantal opleidingen verplicht zijn, BHV bijvoorbeeld. Daarnaast wordt gekeken naar welke doelstellingen er binnen een programma zijn en dan worden afspraken gemaakt over wat medewerkers aan bagage nodig hebben om eraan bij te dragen. Een medewerker moet zelf kunnen aangeven wat hij kan bijdragen en wat hij daarvoor nodig heeft.”

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Toe naar een bottom-up benadering.

Toe naar een bottom-up benadering. Tips van Erna voor bibliotheken die hun organisatie willen kantelen.

“Mijn voornaamste advies is eigenlijk; ‘Keep It Simple Stupid’, probeer om te kunnen gaan met de onzekerheid. En zorg dat je medewerkers voldoende richting kunt meegeven. Het gaat erom dat je binnen de teams tot veel duidelijkere afspraken komt. Ook is goede begeleiding voornaam, goede coaches inzetten die het proces de juiste richting op dirigeren is essentieel. Ook is het belangrijk om er tijd voor uit te trekken. Je moet met elkaar zoeken naar een goede manier van werken en dat ook communiceren. Ten slotte is het belangrijk scherp te reflecteren op je eigen rol. Het vraagt van jou als leidinggevende namelijk ook echt iets anders. Bibliotheken zijn van huis uit enorm hiërarchische organisaties.”


“Wat ook belangrijk is, is dat je met je medewerkers het gesprek voert over normen en waarden. Over wat programmeer je bijvoorbeeld. De bibliotheek is een onafhankelijke organisatie, dat betekent dat je geen gekleurde onderwerpen eenzijdig wil belichten bijvoorbeeld en dat je voor- en tegenstanders van omstreden onderwerpen gelijktijdig een podium wilt bieden. De waarheid en leugen staan naast elkaar op het boekenplan in de bibliotheek, dan is het aan de lezer om daarin een keuze te maken. In het geval van een bijeenkomst wil je ook meerdere perspectieven laten zien. Dit type gesprekken over wie en wat je als bibliotheek wilt zijn, moet je voeren met je medewerkers.”


“Wat je ziet is dat het werk veel meer een teameffort is geworden. Het is de vraag of deze aanpak voor elk team even goed werkt. Je zult een bepaalde gelaagdheid van zelforganisatie hebben binnen je organisatie. Het ene team zal veel sneller kunnen en gaan zal ook veel verder komen dan een ander team dat er misschien niet aan toe is en ook nooit aan toe zal zijn. Je kunt dat niet afdwingen, een team moet er aan toe zijn. Dat betekent ook dat een team ertoe kan besluiten gewoon weer een inhoudelijk leidinggevende te willen hebben.”


“Als laatste zou ik willen toevoegen: bezint eer ge begint. Je kunt niet halverwege omdraaien. Wanneer je het pad inslaat, brengt dat al spanning met zich mee, maar halverwege omkeren brengt waarschijnlijk ongelooflijke medewerkersontevredenheid met zich mee. Zie het als een reis die je met elkaar aangaat, met duidelijke tussenstations.” 

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

In gesprek met Mirjan Albers over de ontwikkeling van competenties op het vlak van digitale geletterdheid in de bibliotheek

Een leven lang op ontdekkingsreis

Adviseur Educatie bij Cubiss Mirjan Albers is altijd op ontdekkingsreis. Ze heeft een natuurlijke nieuwsgierigheid die ertoe leidt dat ze op de hoogte wil blijven van de laatste ontwikkelingen. Haar interesse gaat in het bijzonder uit naar digitale geletterdheid. Vanuit Cubiss begeleidde ze diverse bibliotheken in hun samenwerking met scholen op het dit vlak. Ook Leven Lang Ontwikkelen is voor haar een voornaam thema. In het blijvend ontwikkelen van competenties en vaardigheden op het vlak van digitale geletterdheid is volgens Mirjan één ingrediënt onmisbaar: intrinsieke motivatie!

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Mirjan Albers

Adviseur Educatie bij Cubiss

Als je er als bibliotheek voor wilt zorgen dat je medewerkers competenties ontwikkelen op het vlak van digitale geletterdheid, hoe start je dan?

“Het belangrijkste: intrinsieke motivatie bij je medewerkers. Het moet vanuit je hart komen, zeg ik altijd. Als je dat niet hebt, dan kan je blijven leren op welke manier dan ook, maar dan beklijft het niet. Kijk wie in de bibliotheek met het ontwikkelen van hun competenties aan de slag willen. Leren start met motivatie.”


“Verder denk ik dat je vertrouwen moet geven vanuit de organisatie en dat je de medewerker in staat stelt om eigenaarschap te nemen. Als iemand zelf zijn eigen leerpad mag uitstippelen en inrichten dan motiveert dat meer om echt aan de slag te gaan. Iedereen leert namelijk anders. Daarom moet lesstof of een leermethode aansluiten bij de leerbehoefte van het individu. Daaraan gaat voor je organisatie nog één stap vooraf. Namelijk dat je als HR-verantwoordelijke kijkt naar de rol van de medewerker, het niveau en wie de klant is.”

Om intrinsiek gemotiveerd te zijn moet je ook zicht hebben op de context waarbinnen je opereert. Hoe zou je daarmee omgaan als bibliotheek?

“Start met een plenaire inspiratiesessie over digitale geletterdheid. Dat geeft medewerkers zicht op wat digitale geletterdheid is, waarom het van belang is voor de bibliotheek en wat het oplevert. Met andere woorden: schets voor iedereen voor wie het interessant en relevant is de context. Op een manier dat mensen denken: ‘hé interessant, daar wil ik meer van weten’. Zo zien en voelen mensen de reden en het belang om er iets over te willen leren.”

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Wat is jouw eigen ervaring uit de praktijk als het gaat om het ontwikkelen van kennis en competenties op het vlak van digitale geletterdheid door bibliotheekmedewerkers?

“Ik heb me in het verleden met name bezig gehouden met de educatieve functie van de bibliotheek. Daarbij begeleidde ik bibliotheken om op te treden als gelijkwaardige samenwerkingspartner van scholen. Dat vereist andere competenties en kennis. Wat ik met name merkte bij bibliotheekmedewerkers die gingen samenwerken met scholen, is dat het vertrouwen in de eigen competenties nog moest komen. Tegelijkertijd kon de drive om je te blijven ontwikkelen op het vlak van digitale geletterdheid nog sterker. Men wilde wel graag, maar voelde vaak geen ruimte.

Heb je handvatten voor bibliotheken die samenwerkingsverbanden met scholen willen aangaan op het vlak van digitale geletterdheid en hun medewerkers daarop willen voorbereiden?

“Jazeker. Een aantal jaar geleden hebben we een pilot gehouden samen met de Bibliotheek De Kempen. Daaruit is de Totaalaanpak Digitale geletterdheid voortgekomen. De aanleiding van de pilot was een vraag die Cubiss kreeg vanuit Kennisnet: of wij een school konden vinden die bereid was om samen met de bibliotheek op directieniveau een visie te formuleren op het vlak van digitale geletterdheid waaraan taal zou zijn verbonden.”

“De bibliotheek – en de school - waren in principe nog niet zo ver, maar deden graag mee. Met elkaar hebben we een visievormingtraject doorlopen. Daar is een activiteitenplan uit voortgekomen waarin staat wat de school en bibliotheek kunnen oppakken om elkaar te versterken. Daarbij kwamen de unieke krachten van beide partijen in beeld. Zo bleek de school in deze pilot sterk in didactiek en de bibliotheek beter in techniek. De aanpak hebben we omschreven en biedt goede handvatten om zo’n traject aan te vliegen.”


Naast onze pilot zijn er meerdere pilots gestart. Ontdek de verschillende aanpakken hier.

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Wat is je ervaring met de mate waarin bibliotheken hun medewerkers toerusten met de vaardigheden die zij nodig hebben in hun samenwerking met scholen?

“De opleidingsplannen op het vlak van digitale geletterdheid bij bibliotheken zijn nog niet zo ver ontwikkeld als ik graag had willen zien. Richting scholen zie je dat vaak nog gewerkt wordt met een versnipperd aanbod en het contact met scholen is nog niet structureel. Een gezamenlijk opgesteld activiteitenplan door de bibliotheek en school zou een goede basis vormen voor structurele aandacht voor digitale geletterdheid. Scholing in de competenties rondom digitale geletterdheid is dan natuurlijk van belang, maar vergeet ook de vaardigheden qua ondernemerschap en accountmanagement niet.” 

Kom je wel eens praktijkvoorbeelden tegen die je in positieve zin verrassen?

“Absoluut. Zo werkt de Bibliotheek Venlo aan kwaliteitskaarten. Daarmee brengen zij per leesmediaconsulent in beeld waar collega's goed en minder goed in zijn en wat ze willen leren. En dan gaat het zowel om algemene vaardigheden, talenten als vaardigheden ten behoeve van de werkzaamheden in de bibliotheek. Zo krijg je inzichtelijk waar ieders kwaliteiten en wensen liggen. De kaarten zijn een laagdrempelige manier om met elkaar in contact te komen en van elkaar te leren. De bibliotheekmedewerkers worden daarnaast adviseur in plaats van leesmediaconsulent. Ze worden niet ingevlogen voor een lesje ‘herkennen van fake nieuws’, maar gaan naar een structurelere adviesfunctie om mee te denken over activiteiten voor een heel jaar. Die transitie vind ik supermooi.”

En hoe belangrijk is digitale geletterdheid voor andere medewerkers in de bibliotheek?

“Daarbij moet je goed het onderscheid maken tussen publieksmedewerkers in de frontoffice en backoffice medewerkers. Als je voor basisvaardigheden staat opgesteld moet je echt wel wat kennis van digitale geletterdheid hebben. Ik verzorg zelf een deel van de IDO-training. Het is daarvoor heel belangrijk dat je informatievaardig bent. Het idee is dat je samen met de klant informatie opzoekt. Als het om informatievaardigheden van bibliotheekmedewerkers gaat, valt daar zeker nog winst te behalen.”

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Je blijvend ontwikkelen is bijna een vereiste in onze huidige tijd. Waar moeten bibliotheken volgens jou op letten?

“Directies bij bibliotheken moeten goed kijken naar alle medewerkers in de volledige breedte. Wat je nu vaak ziet is dat één medewerker alles weet van een onderwerp, en de rest van de collega's minder of zelfs niets. Scholen van alle medewerkers blijft heel belangrijk. Zorg ook dat medewerkers gemotiveerd zijn om zich blijvend te willen ontwikkelen. Dan zijn ze ook voorbereid op nieuwe rollen die de bibliotheek gaat vervullen. Programmeren van activiteiten bijvoorbeeld is van toenemend belang voor bibliotheken. Een bibliotheek moet dan stilstaan bij hoe je dat vormgeeft. Laatst kreeg ik de vraag; ‘we willen een debat organiseren, weet jij een debatleider die we kunnen inhuren?’. Terwijl een goed opgeleide bibliotheekmedewerker een debat moet kunnen leiden.”


“Het komt dus weer neer op de intrinsieke motivatie. Dat zou in principe al in de vacaturetekst moeten staan: ‘bezit de wil om te blijven leren’. Het is van belang om de wereld te kennen. Weet wat er gebeurt, historisch besef. Kennis van toekomstige ontwikkelingen, nieuwsgierigheid en probleemoplossend vermogen, zijn mijns inziens dé vaardigheden waarover elke bibliotheekmedewerker zou moeten beschikken.”

Hoe kun je als bibliotheek faciliteren en aanmoedigen dat je medewerkers zich blijven ontwikkelen?

“Als je openstaat om te leren, dan moet daar ook ruimte voor zijn. Toen ik bij de bibliotheek werkte was tien procent van mijn uren vrij besteedbare ruimte. Die tijd kreeg ik om te experimenteren en te leren. Daarnaast moet je ook de ‘why’, tackelen, waarom blijf ik leren, waarom leer ik wat ik leer, wat past bij mij? Als je gemotiveerd bent om iets te doen, dan leer je ook makkelijker. Daarnaast heb ik persoonlijk altijd baat bij het wisselen van gedachten. Mijn advies is: zoek de synergie op met elkaar binnen en buiten de bibliotheek!”

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Stap 6:

Zoek passend opleidingsaanbod en de juiste leervormen bij vastgestelde leerdoelen en leerbehoefte

Checklist stap 6

Zoek passend onderwijsaanbod bij vastgestelde leerdoelen en leerbehoefte

In deze stap zoek je passend opleidingsaanbod voor de leerbehoefte van jouw medewerker(s), die aansluit bij hun leerstijl. Je oriënteert je op:

  • wat je moet weten voordat je gaat inkopen of opleidingen gaat organiseren.  

  • de verschillende type vormen van leren/ werkvormen / kennisdeling (denk aan een buddy systeem).

  • het aanbod van leeractiviteiten:
    1. producten om mee te leren – introductie. 
    2. grof overzicht van aanbod (verschillende types) en aanbieders. 
    3. hoe kies je aanbod bij leerdoelen?  

  • Gericht zoeken naar opleidingsaanbod

    Er zijn zeer diverse aanbieders van opleidingsaanbod op het gebied van digitale geletterdheid. Het beste overzicht tref je op de Bibliotheek Campus. Wanneer je bij filter ‘thema’ kiest voor ‘Digitale ontwikkeling’, krijg je een breed aanbod te zien.   

  • Een geschikt leermiddel kiezen

    Een eenmalige workshop, meerdere fysieke trainingsbijeenkomsten, blended learning, supervisie en intervisie of een e-learning. Opleidingsaanbod is er in overvloed. En ieder leermiddel heeft voor- en nadelen. Hoe kies je dan wat het meest geschikt is? Lees het hier.

Zoek passend onderwijsaanbod bij vastgestelde leerdoelen en leerbehoefte

Een geschikt leermiddel kiezen

Een eenmalige workshop, meerdere fysieke trainingsbijeenkomsten, blended learning, supervisie en intervisie of een e-learning. Opleidingsaanbod is er in overvloed. En ieder leermiddel heeft voor- en nadelen. Hoe kies je dan wat het meest geschikt is?

Welk leermiddel en welke setting het meest geschikt en effectief is, hangt onder meer af van je doelgroep, de beoogde leerdoelen en praktische voorwaarden. Je moet dus al best wat weten om het meest geschikte en effectiefste middel te kiezen. Onderstaande stappen helpen je die informatie in kaart te brengen.

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Stap 1:
Vorm je een beeld van de context

Voordat je begint met het kiezen van een leermiddel is het goed om je een beeld te vormen van de context. Voor wie selecteer je een training? Wie binnen de organisatie vraagt dat van je? Wat zijn zijn of haar wensen? Wat is de leervraag van de medewerker(s)? Waar en wanneer moet in de vraag worden voorzien? Waarom is dit belangrijk voor de organisatie/ volgens de medewerker/ manager? En ten slotte: is een leeractiviteit dé manier om dit te beantwoorden?

Stap 2:
Breng je doelgroep in kaart

Breng je doelgroep in kaart door jezelf een aantal vragen te stellen. Wie zijn je deelnemers?Wat is hun kennisniveau? Wat is hun motivatie voor deelname? Wat is hun leerbehoefte? Waarin verschillen zij van elkaar? Onderstaande vragen en aanpak helpen je hierbij:

Wie zijn je deelnemers?

  • Welk type medewerker?
  • Hoe ziet een gemiddelde (werk)dag eruit?
  • Vooropleiding en werkervaring?
  • Kennis en vaardigheden relevant voor de leeractiviteit?
  • Taalniveau en kennis van jargon?
  • Motivatie voor deelname en leerbehoefte?

Beantwoord dit door:

  • In gesprek te gaan met de doelgroep
  • Informatie van de manager
  • Ervaring van collega’s met de doelgroep
  • De dagelijkse habitat of werkplek
  • Gebruik te maken van persona’s

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Stap 3:
Breng de leerbehoefte in kaart, stel niveau van leren vast en formuleer leerdoelen

Voordat je leermateriaal selecteert of onderwijsaanbod of trainingen inkoopt, is het belangrijk om je af te vragen wat je precies wilt dat je medewerkers leren. Welke kennis, vaardigheden en attitudes vragen om verandering en verbetering? Welke onderwerpen wil je behandelen, op welk niveau en gaat het vooral om kennis of specifieke vaardigheden, of juist een combinatie van beide? 

Vaststellen van niveaus van leren
Leerdoelen zijn bepalend voor het kiezen van de vorm en de inhoud van je onderwijs. Er moet dus sprake zijn van een goede afstemming tussen leerdoelen, onderwijsvormen en eventueel ook toetsing. De taxonomie van Bloom onderscheidt bij het formuleren van leerdoelen zes niveaus van leren. Dit helpt je bij het vaststellen van het niveau waarop je wilt dat deelnemers de stof beheersen.

Onthouden

  • herkennen
  • benoemen
  • reproduceren

Begrijpen

  • signaleren
  • toelichten
  • onderscheiden

Toepassen

  • gebruiken/ hanteren

    oplossen, aanpak kiezen, een voorstel doen

Analyseren

  • vergelijken
  • fouten en verbanden zien
  • afwegingen maken
  • vaststellen/concluderen

Evalueren

  • reflecteren/
    beoordelen
  • bekritiseren 
  • adviseren

Creëren

  • alternatieve

    aanpak opstellen

  • nieuwe kennis construeren

Een leerdoel formuleren

Nadat je hebt vastgesteld op welk niveau je wilt dat de medewerker de stof beheerst, is het zaak om het leerdoel goed te formuleren. Dat kan door het doel Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden te maken.

Voorbeelden van goed geformuleerde leerdoelen zijn:

  •  De front-office medewerker kan na de training verschillen onderscheiden en benoemen tussen de instanties die lokaal hulpverlenen bij financiële problematiek;

  • De netwerkspecialist kan zelfstandig een communicatieplan voor komend jaar schrijven;

  • De leesconsulenten moeten voor september 2021 bekend zijn met vijf bronnen waar betrouwbare informatie te vinden is over het gebruik van schermmedia, mediawijsheid en mediaopvoeding.

Leerdoelen SMART formuleren

  • Specifiek- is het concreet?
  • Meetbaar- onder welke condities/ voorwaarden?
  • Acceptabel- is er voldoende draagvlak?
  • Realistisch- is het haalbaar en relevant?
  • Tijdsgebonden- binnen welke termijn?

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Stap 4:

Breng de randvoorwaarden in kaart

Breng de randvoorwaarden in kaart. Hoeveel tijd heb je, welke middelen heb je beschikbaar en in welke omgeving ga je werken?

Eenmalige workshop of sessie (o.a. advies, brainstorm)

Leerdoelen
zijn in één sessie of dag(deel) te bereiken;

Deelnemers leveren ter plekke een actieve bijdrage en leren door interactie;


•Let op borging in de praktijk; met een gebrek aan herhaling kan dit een valkuil zijn!

Meerdere fysieke trainings-bijeenkomsten

Leerdoelen
zijn alleen met meerdere real-life bijeenkomsten en begeleiding te bereiken;

Deelnemers leveren ter plekke een actieve bijdrage en leren door interactie;

•Directe feedback van de trainer versterkt het leren;

•Van belang bij vaardigheden en attitudes.

E-learning modules


Leerdoelen 

zijn met online oefening en gebruik van multimedia te bereiken;


Deelnemers kunnen zelfstandig werken (tijd, motivatie en niveau);


•Er zijn beperkingen in tijd, geld of locatie;


•Digitale begeleiding en feedback geven voldoende sturing.

Blended learning

traject

Leerdoelen
zijn alleen te behalen met een combi van online leren en real-life bijeenkomsten;

Deelnemers werken grotendeels zelfstandig maar contact en inzicht in voortgang is noodzakelijk;

•Tijd, geld en locatie staan real-life bijeenkomsten toe.

Supervisie &

Intervisie

Leerdoelen
zijn te bereiken door intensief contact met elkaar en coaching;

Deelnemers
leveren input uit hun praktijk, zijn zeer bewust samengesteld, betrokken en proactief;

•Begeleiding d.m.v. coaching en peerfeedback;

•Oefeningen komen tot stand uit praktijkcases.

Break to next page after this element (Switch to PDF view)

Stap 7:

Stel je opleidingsplan op

Checklist stap 7

Stel je opleidingsplan op

In deze laatste stap stel je je opleidingsplan op. Dit plan is ook je eindstuk, de presentatie richting jouw team of leidinggevende/bibliotheekdirecteur.

Vul het opleidingsplan in op basis van de input uit voorgaande stappen. Hierin neem je dus de content op die je hebt uitgewerkt in het werkdocument:

  • visie op digitale geletterdheid.
  • visie op leren en opleiden. 
  • overzicht medewerkers en inventarisatie benodigde competenties digitale geletterdheid.
  • inventarisatie leerbehoefte en leerdoelen medewerkers. 
  • overzicht in te kopen opleidingen. 


Voeg aan het plan input toe over de financiering:

  • maak een begroting. 
  • neem ook ‘tijd’ op als kosten in je begroting (m.a.w. faciliteer je medewerker om de functie uit te voeren). 
  • onderzoek de mogelijkheden voor financiering/subsidie.


Leg vast hoe je binnen jullie bibliotheek de operationalisering van het opleidingsplan gaat borgen en evalueren:

  • opnemen in gesprekscyclus van medewerkers. 
  • monitoren voortgang en bereikte resultaten: hoe? 
  • begeleiding leerproces (intern of extern?), bijvoorbeeld door een leermaatje of intervisietraject.

  • Voorbeelden en sjablonen van opleidingsplannen

    Voorbeeld van een strategisch-opleidingsplan

    Klik om PDF te downloaden

    Sjaboon
    teamontwikkelplan

    Klik om te downloaden

    Sjabloon persoonlijk opleidingsplan; het leer- ontwikkelportfolio

    Klik om te downloaden

  • 11 tips uit de praktijk bij het opstellen van een concreet opleidings- en ontwikkelingsplan

    Tip 1

    Bespreek periodiek (bijvoorbeeld halfjaarlijks) in het MT of de werkplannen voor de komende periode consequenties hebben voor de gewenste deskundigheid van medewerkers. Bepaal samen met de medewerker(s) of met het team of de deskundigheid voldoende in huis is en zo niet, wie zich hierin zou moeten ontwikkelen en met welk resultaat. Verwerk het resultaat van deze besprekingen in een voorstel/concept opleidingsplan. Dit geeft ook direct de samenhang en het onderscheid tussen de verschillende teams aan.


    Tip 2

    Maak van dit voorstel een door de leiding vastgesteld opleidingsplan met daarin een overzicht van de leer- en opleidingsactiviteiten per team/discipline. Benoem ook het beoogde resultaat, zodat duidelijk wordt hoe het budget voor opleiden is besteed en hoe de beoogde opbrengst in verhouding staat met de investering, in tijd én geld.


    Tip 3

    Bespreek, onderbouw en communiceer gezamenlijk welke resultaten met welke leer- en opleidingsactiviteiten behaald dienen te worden. Leg per team/discipline een link naar het strategisch beleid en bespreek welk actiepunt uit het werkplan vraagt om nieuwe deskundigheid (competenties). 


    Tip 4

    Stel samen met de lerende(n) per geplande leeractiviteit vast hoe de kennis en vaardigheden het best kunnen worden opgedaan. Let er bij nieuwe leer- en opleidingsactiviteiten op welke vorm het beste past bij het doel, de organisatie en de betrokken medewerker(s). 


    Tip 5

    Zorg voor draagvlak voor het opleidingsplan in de teams. Bepaal in overleg met de lerende(n) en of de leiding het gewenste resultaat en de wijze waarop dit het beste en snelste wordt bereikt. Geef aan welk resultaat je verwacht en bespreek met de lerende(n) en/of de leiding hoe en wanneer dit het best kan worden geëvalueerd. Bespreek wat betreffende medewerkers verder nodig hebben om dit resultaat in de praktijk te realiseren en eventueel te delen met collega’s.


    Tip 6

    Werk als variant een leeractiviteit uit die een hele andere aanpak vergt. Bijvoorbeeld buitenshuis in plaats van intern. Of met een andere trainer of trainingsbureau.


    Tip 7

    Maak expliciet wat binnen het werk al doende geleerd wordt of kan worden om te bepalen waar je adequater op kunt coachen en sturen (in resultaat, tijd en geld).


    Tip 8

    Stimuleer het leren op de werkplek door medewerkers vragen te stellen over hun aanpak en hun visie. Nodig hen hierdoor uit te reflecteren en te experimenteren met nieuwe werkwijzen.


    Tip 9

    Daag medewerkers uit om te leren in hun werk door ze specifieke opdrachten of taken te geven. Bespreek het resultaat en deel dit met het team/afdeling.


    Tip 10

    Zorg ervoor dat het leren na cursussen of trainingen doorgaat. Blijf medewerkers erop attenderen, geef ze extra tijd om te oefenen of bedeel taken toe die hen uitdagen het geleerde toe te passen. 


    Tip 11

    Ga na of er subsidiemogelijkheden of scholings- en studieregelingen zijn, zoals een A&O fonds voor de ontwikkelingsplannen voor bijscholing van bijvoorbeeld oudere medewerkers. Denk hierbij ook aan aangekondigde ESF-subsidiefondsen voor het stimuleren van duurzame inzetbaarheid.


Colofon

De HR-aanpak is als het ware een leidraad die HR-managers en bibliotheekdirecteuren van grote en middelgrote bibliotheken ondersteunt en inspireert bij het stapsgewijs toewerken naar een duurzaam opleidingsplan op het gebied van digitale geletterdheid, waarmee een bibliotheekbrede (jeugd &onderwijs, community librarian en publieke dienstverlening) HR aanpak (opleidingsplan) wordt gerealiseerd. Aan de hand van een structuur, een format en een magazine vol theorie, inspiratie, formats en checklists wordt de doelgroep stapsgewijs ondersteunt van visievorming over digitale geletterdheid tot de ontwikkeling van een compleet opleidingsplan. Hiermee beantwoordt Cubiss aan een veelgehoorde vraag van bibliotheken in het werkveld.

© Cubiss, 2021