Dit digitale magazine staat boordevol informatie en inspiratie over digitale geletterdheid. Maar dit magazine is meer, het is vooral ook een gids. Werk in zeven stappen toe naar het formuleren van een HR-aanpak en opleidingsplan op het vlak van digitale geletterdheid voor alle medewerkers van je bibliotheek. Het downloadbare projectplan helpt daarbij. Deze mix van inspiratie, informatie en een duidelijke structuur staat garant voor een uitgekiende aanpak voor jouw bibliotheek.
Visievorming begint met lezen, luisteren en gesprekken voeren. In deze stap oriënteer je je op:
Digitale geletterdheid is een breed begrip dat ook nog eens voortdurend verandert. Bibliotheken spelen een voorname en groeiende rol op het vlak van digitale geletterdheid. Dat betekent dat jouw medewerkers op die rol moeten zijn voorbereid. Maar waar start je? Hoe bepaal je welke rol je als bibliotheek speelt en hoe zorg je ervoor dat je medewerkers over de hele linie future proof zijn en blijven? Programmamanager bij Theek 5 Martijn Beerens heeft onlangs nog een visievormingtraject doorlopen waarin nieuwe media een voornaam aandachtspunt zijn. Boudewijn van der Lecq is betrokken bij de programmalijn Digitaal Burgerschap dat als doel heeft bibliotheken toe te rusten voor hun rol. In dit interview gaan zij in op digitale geletterdheid en wat dat betekent voor bibliotheken en hun medewerkers.
Boudewijn van der Lecq
Boudewijn van der Lecq is projectleider van de programmalijn Digitaal Burgerschap. Dit programma van Stichting Pica is erop gericht bibliotheken zo toe te rusten dat zij burgers optimaal kunnen ondersteunen zodat jong en oud een gelijke kans wordt geboden om zich kritisch, gelijkwaardig en creatief te manifesteren in de digitaliserende wereld.
Martijn Beerens
Martijn Beerens is programmanager bij Theek 5 en intensief betrokken bij het meerjarenbeleidsplan van de bibliotheek met de titel: ‘Van, Voor en met Elkaar’, dat Theek 5 vorig jaar uitrolde. Daarin is digitale geletterdheid, of nieuwe media zoals de bibliotheek het noemt, een voornaam onderdeel.
Jullie zijn ieder vanuit je eigen achtergrond bezig met het onderwerp digitale geletterdheid en wat dit betekent voor de rol van bibliotheken en hun medewerkers. Hoe zou je digitale geletterdheid omschrijven?
Martijn: “Digitale geletterdheid is heel divers en enorm breed. Het varieert van mediaopvoeding van de allerkleinsten tot het helpen van mensen met wat we noemen knoppenvaardigheden. Dan gaat het heel basaal om: ‘hoe werkt zo'n computer nou?’.”
Boudewijn: “Digitale geletterdheid is een term die enorm aan verandering onderhevig is. Vijf à zes jaar geleden hadden we het nog niet over digitale geletterdheid, toen spraken we nog over mediawijsheid. Het ging over knoppenkunde en je weg kunnen vinden op het internet en dat was het wel.”
“Dat heeft zich vervolgens doorontwikkeld tot digitale geletterdheid, wat dan bestaat uit informatievaardigheden, computational thinking, mediawijsheid en ICT-basisvaardigheden. Nu zie je dat deze term ook weer bijna ingehaald is en dat er veel meer wordt gesproken over digitaal burgerschap. Dat heeft te maken met het feit dat digitale geletterdheid ook tot doel heeft dat je als burger, ongeacht hoe oud je bent, je weg kunt vinden in een steeds verder digitaliserende samenleving.”
“Er is bijna niets meer waar geen batterij in moet, een stekker aan zit, of met wifi verbonden is. Daar komen we steeds jonger mee in aanraking en daar moeten mensen hun weg in vinden. Voor veel mensen gaat dat heel goed. De bibliotheek is er juist voor mensen voor wie dat wat lastiger is. Daarnaast is de bibliotheek er voor mensen die hun digitale vaardigheden extra willen ontwikkelen. Het gaat steeds meer over hoe je de digitale vaardigheden die je hebt geleerd, toepast.”
“De Informatiepunten Digitale Overheid (IDO) laten zien dat ontwikkelingen op het vlak van digitale vaardigheden zo hard zijn gegaan dat ze nodig zijn om burgers te ondersteunen. Van alles op papier naar alles digitaal. Het is een heel snelle omschakeling geweest die niet iedereen kon bijbenen. Als burger word je min of meer gedwongen om mee te gaan in een digitaliserende maatschappij.”
Vorig jaar heeft Theek 5 een nieuw meerjarenbeleidsplan gepubliceerd. Daar ging een visievormingtraject aan vooraf. Hoe ben je te werk gegaan en wat houdt jullie visie en beleid op hoofdlijnen in?
Martijn: “Elke vier jaar moet er een nieuw beleidsplan komen. We hebben dat met een 365 graden feedbackronde vastgesteld. We hebben gesprekken gevoerd met alle stakeholders, de gemeentes in ons werkgebied, maatschappelijke en educatieve partners, Cubiss en intern met alle collega's. Daar hebben we ons beleid uit gedestilleerd. Dat beleid is daarnaast gebaseerd op landelijke ontwikkelingen. Op basis van dit alles hebben we drie programmalijnen geformuleerd. Dat zijn Kennis & Informatie, Taal, Digitaal & Leesplezier en Persoonlijke Ontwikkeling.”
Hoe heb je je beleid en met name het onderdeel digitale geletterdheid geïmplementeerd in de organisatie?
Martijn: “De breedte en diversiteit van het begrip digitale geletterdheid zie je terug in ons beleid. We hebben het daarom nieuwe media genoemd. Dat zit bij ons overal in verweven. We gaan daarom met multidisciplinaire teams werken om snel stappen te kunnen zetten. In zo'n team is altijd een nieuwe media-expert vertegenwoordigd om het domein te vertegenwoordigen in het gesprek over welke route we voor iedere doelgroep bewandelen. Zo zorgen we ervoor dat de doorgaande leerlijn nieuwe media voor alle doelgroepen waarop de bibliotheek zich richt geborgd is.”
Is je dienstverlening voor iedere bibliotheek in je werkgebied hetzelfde?
Martijn: “Welke positie we innemen ten opzichte van andere partners varieert per gemeente. We zoeken met name de samenwerking daarin op. We vinden het een belangrijk onderwerp, daarom kijken we per gemeente heel goed wat er al is en waar de hiaten zitten om daar op in te zetten.”
Waar richt je je met name op als het gaat om nieuwe media in je beleid?
Martijn: “We richten ons allereerst op echte basisvaardigheden, zoals contact met de digitale overheid. We hebben voor vrijwel alle gemeentes bijvoorbeeld een IDO-punt geopend. Dat moet uitgroeien tot een vraagbaak binnen de gemeentes waarin ook lokale partners de krachten bundelen.”
“Voor de doelgroep 4-12 jaar pakken we onze rol met betrekking tot nieuwe media gezamenlijk met het onderwijs op. Dat geldt nu nog wat minder voor de doelgroep 12-25 jaar in de samenwerking met het voortgezet onderwijs. Er zijn maar weinig basisscholen die mediacoaches in dienst hebben. Binnen het voortgezet onderwijs is dat wat vaker het geval. Voor de vo-scholen heeft onze expertise minder meerwaarde.”
“Dit jaar maken we bovendien echt de stap naar de Bibliotheek op School (dBoS) voor het primair onderwijs. We werken toe naar structurele, langlopende, gezamenlijke afspraken. Daarvoor hebben we pakketten gemaakt die zijn gebaseerd op de bouwstenen uit dBoS. We hebben daar per pakket twee verplichte producten aan toegevoegd op het gebied van nieuwe media en cultuureducatie. Daar bovenop kunnen we altijd nog met scholen kijken naar wat we nog meer kunnen betekenen.”
“Op het gebied van mediaopvoeding zijn we gekomen tot een aanbod op de vestigingen die thematisch wordt ingevuld. Bij elk thema worden boeken, maar ook spellen, apps en andere materialen tentoongesteld en zo nu en dan is een van onze medewerkers aanwezig die ouders daarbij kan begeleiden. Het doel is om ouders de diversiteit van het media-aanbod te laten zien zodat ze creativiteit kunnen stimuleren.”
Welke trends en ontwikkelingen zie je op het gebied van digitale geletterdheid en welke verwachtingen heb je?
Martijn: “Wat ik zie is dat er een groeiende behoefte is aan ondersteuning op het gebied van digitale geletterdheid onder verschillende doelgroepen. Er zijn veel anderstaligen in ons land, onder wie inburgeraars, die vragen om een andere aanpak dan de aanpak die we bijvoorbeeld toepassen in bestaande programma’s waarmee we ouderen wegwijs maken in de digitale wereld. Ook de behoefte aan ondersteuning in het onderwijs neemt toe. Er zijn allerlei ontwikkelingen op het gebied van techniek, robotiseren, programmeren. Scholen kunnen niet alles bijhouden. Zij vragen daarbij onze hulp. De groei is zowel in de diepte als in de breedte. ”
Momenteel wordt een programmalijn Digitaal Burgerschap ontwikkeld in opdracht van stichting Pica. Dat is erop gericht om bibliotheken zo goed mogelijk toe te rusten om burgers te ondersteunen zodat zij hun weg vinden in de digitaliserende wereld. Kun je iets vertellen over dat programma?
Boudewijn: “Het programma Digitaal Burgerschap is erop gericht om alle Nederlanders voldoende mogelijkheden te bieden om zich digitaal te kunnen ontplooien. De bibliotheken spelen daarin een belangrijke rol. We ontwikkelen een aanpak, en gebruiken daarvoor de bouwstenen die ook in een programma als dBos worden toegepast. Het programma wordt vanaf 2022 over de bibliotheken uitgerold. Op dit moment zijn er al vijf zogeheten proeftuinen ingericht voor experimenten in een aantal bibliotheken verspreid over het land. De aanpak is net als bij dBoS ingericht op basis van bouwstenen.”
“Om het programma inhoud te geven, hebben we onder meer gekeken naar welk aanbod er nu al is. Dan zie je dat er voor zelfredzame jongeren al heel veel is. Net als voor kwetsbare volwassenen, terwijl er voor kwetsbare jongeren en zelfredzame volwassenen nog maar weinig aanbod is. Voor hen moeten ook programma's of activiteiten worden ontwikkeld, we doen dat op basis van hun wensen en behoeften. De proeftuinen leveren daar ook input op.”
Wat betekenen alle huidige en toekomstige ontwikkelingen voor je bibliotheek als het gaat om benodigde mensen, competenties en middelen?
Martijn: “Wat ik zie is dat er een groeiende behoefte is aan ondersteuning op het gebied van digitale geletterdheid onder verschillende doelgroepen. Er zijn veel anderstaligen in ons land, onder wie inburgeraars, die vragen om een andere aanpak dan de aanpak die we bijvoorbeeld toepassen in bestaande programma’s waarmee we ouderen wegwijs maken in de digitale wereld. Ook de behoefte aan ondersteuning in het onderwijs neemt toe. Er zijn allerlei ontwikkelingen op het gebied van techniek, robotiseren, programmeren. Scholen kunnen niet alles bijhouden. Zij vragen daarbij onze hulp. De groei is zowel in de diepte als in de breedte. ”
Hoe voorziet het programma Digitaal Burgerschap in de veranderende rol van de bibliotheekmedewerker en welke knelpunten zie je als het gaat om de opleiding en ontwikkeling van bibliotheekmedewerkers?
Boudewijn: “Eén van de bouwstenen van het programma is de bouwsteen Expertise, die gaat over kennis en vaardigheden van bibliotheekmedewerkers, en de benodigde opleidingen en trainingen. Digitale ontwikkelingen gaan zo snel, dat vereist scholing en scholingsbudget om ervoor te zorgen dat medewerkers up-to-date blijven. Je hebt steeds meer hoogopgeleide medewerkers nodig als bibliotheek. De bibliotheek heeft zich de afgelopen jaren enorm hard ontwikkeld van uitleenorganisatie naar educatief/maatschappelijk dienstverlener. Daarbij zie je dat de kennis en het niveau van medewerkers omhoog moet en ook vaak omhooggaat. Tegelijk zie je dat de beloning die daartegenover staat daar niet altijd in balans is.”
“Dit is een forse uitdaging voor de sector die we niet 1,2,3 oplossen. Voor de maatschappelijke thema’s waar we voor staan, hebben we goed geschoolde mensen nodig. Dat betekent dat we als bibliotheken met gemeentes in gesprek moeten om de begroting zo in te richten dat je de hoogwaardige kwaliteit van dienstverlening die je nodig hebt ook kunt betalen.”
Wat is jullie ideaalbeeld voor de toekomst als het gaat om de bibliotheek en de rol die de bibliotheek speelt op het vlak van digitale geletterdheid?
Boudewijn: “Ik wil dan toch een lans breken voor de bibliotheek als goede werkgever en dat begint volgens mij met erkenning van wat je als bibliotheek te bieden hebt. Er wordt steeds meer van bibliotheken gevraagd terwijl er voortdurend bezuinigingen boven het hoofd hangen. Dat staat in een wrang contrast met elkaar. Mijn droom is dat de bibliotheek de plek is waar iedereen met zijn of haar vragen terecht kan en daar ook een adequaat antwoord op krijgt. Dat kan zijn een pasklaar antwoord of een doorverwijzing naar een oplossing of organisatie.”
Martijn: “Wat in mijn optiek nodig is, is dat de bibliotheek weer een plek wordt voor iedereen. Veel mensen kennen ons als dat gebouw met de boeken. Dat imago dekt al lang de lading van de maatschappelijk educatieve bibliotheek die we zijn niet meer. Daar moeten we de komende jaren wat mij betreft als sector enorm in investeren. Alleen dan kunnen we ‘de bibliotheek van, voor en met elkaar’ worden.”
In deze stap breng je in kaart wat jouw bibliotheek al doet op het vlak van digitale geletterdheid. Daarbij kijk je naar:
I) Indien het antwoord ja is, kijk je hoe dit terugkomt in de dienstverlening van je organisatie.
II) Is het antwoord nee? Bepaal dan je visie.
Gebruik daarvoor beschikbare documenten/inspiratie (zie hiernaast).
III) Indien er geen visie wordt bepaald, dan heeft je organisatie waarschijnlijk wel programma’s waarin digitale geletterdheid een rol speelt. Inventariseer welke programma’s rondom digitale geletterdheid zijn opgenomen in je dienstverlening. Dit is dan de basis voor de volgende stap.
Nu je weet wat de visie van je bibliotheek is, bepaal je welke medewerkers hierbij zijn betrokken en wat ze idealiter zouden moeten kunnen/kennen/begrijpen. Tijdens deze stap:
Nu je weet wat medewerkers idealiter zouden moeten kunnen/kennen, ga je in deze stap met je medewerkers in gesprek en aan de slag om de opleidingsbehoefte te bepalen.
HR als professie is volop in ontwikkeling. Van het op orde hebben van administratieve HR-processen en het HR-beleid verschuift het vak meer en meer naar het geven van richting. Het dient als middel om organisatiedoelen te behalen en wordt daarmee veel strategischer van aard. Adviseur bij Cubiss David Bul ziet dat terug in de dagelijkse praktijk; HR-verantwoordelijken en de leiding bij bibliotheken stappen steeds vaker af van de HR-traditie en omarmen de vernieuwing. En dat vindt David een goede zaak.
David Bul
Ik werk aan maatwerktrajecten op het gebied van duurzame inzetbaarheid, talentontwikkeling en professionalisering van medewerkers en groepen. Daarnaast begeleid ik reorganisaties waarbij ik het belangrijk vind om zorgvuldig, transparant en mensgericht te werk te gaan.
Ik denk graag mee over de ontwikkelstrategie van bibliotheekorganisaties en de begeleiding daarvan in de organisatie; samen met leidinggevenden en medewerkers de praktijkvertaling maken naar de medewerker van de toekomst, zoals de community librarian.
Wat zie je bij bibliotheken als het gaat om hun HR-aanpak?
“HR is net als alle specialistische beroepen een functie in ontwikkeling. Dat zie je ook terug bij bibliotheken. Als het gaat om HR dan kun je op hoofdlijnen onderscheid maken in beheer, beleid, ontwikkeling en verandering. Voorheen lag de focus met name op beheer en de uitvoering. Dus: het op orde hebben van alle administratieve HR-processen en de juiste toepassing van de CAO en regelgeving binnen de organisatie. Dat verschuift nu naar een meer strategische en veranderaanpak om met HR-organisatiedoelen te bereiken. Binnen de branche draait HR wat mij betreft om twee vraagstukken: Hoe zorg ik dat we een aantrekkelijk werkgever zijn en blijven voor onze medewerkers en potentiële medewerkers? En, hoe zorg ik er als medewerker voor dat ik van toegevoegde waarde blijf voor de bibliotheek? Het zijn in mijn ogen dus voornamelijk cultuur- en structuur ontwikkelvraagstukken van de bibliotheekorganisatie en van haar medewerkers op middellange en lange termijn.”
Kun je een beeld schetsen van hoe die verschuiving van beheren naar richting geven in de praktijk vorm krijgt?
“Waar HR binnen de bibliotheken zich eerder zelf bezighield met bijvoorbeeld contractbeheer, de salariscyclus en verzuimregistratie, is dat administratieve onderdeel nu steeds vaker geautomatiseerd en/of uitbesteed aan een externe partij. Doordat het beheer geoutsourcet wordt, is er bij veel bibliotheken helemaal geen HR-verantwoordelijke meer in huis. De ontstane ruimte wordt ook niet benut om structureel aandacht te besteden aan wat je noemt Human Resource Development of in het Nederlands: personeelsontwikkeling. Dat is erop gericht om medewerkers te helpen hun kennis en vaardigheden te versterken, zodat er sprake is van duurzame inzetbaarheid en ze direct bijdragen aan het behalen van de strategische doelen van de organisatie. Terwijl daar wel behoefte aan is.”
Hoe kan een HR-verantwoordelijke bij een bibliotheek sturen op duurzame inzetbaarheid en het behalen van strategische organisatiedoelen?
“Door interventies in te zetten die het gedrag van medewerkers beïnvloeden, breng je mensen verder zodat ze fluitend naar hun werk gaan. Dat kan bijvoorbeeld door voorbeeldgedrag te vertonen en medewerkers goed te informeren. Of een vertaalslag te maken van beleid, zodat mensen een goed beeld hebben van de context waarin ze opereren en welke vaardigheden dat vereist. Dat is wat uiteindelijk leidt tot zelfleiderschap.”
Kun je een voorbeeld geven van een strategische interventie die hieraan bijdraagt?
"Laat medewerkers 'op safari' gaan. Op bezoek gaan bij een andere bibliotheek is hier een goed voorbeeld van. Of het team educatie dat een onderwijsinstelling met een innovatieve aanpak op het gebied van digitale geletterdheid bezoekt. Met elkaar in gesprek gaan binnen de interne organisatie, een continue dialoog proberen te organiseren over je meerjarenplan en hoe je dat plan omzet in acties of een pilot houden, zijn andere goede voorbeelden van strategische interventies. Dat heeft veel meer impact dan een eenmalige training. Het gaat erom dat je mensen laat nadenken en ze voortdurend laat reflecteren op het eigen handelen.”
Wat is het grootste voordeel van zo'n strategische interventie op de leermotivatie?
“Het grootste voordeel is dat zo'n interventie invloed heeft op de intrinsieke motivatie van mensen. Door zicht te hebben op de context en inzicht te hebben in het waarom en wat je ermee kunt, ontstaat een intrinsieke motivatie om te leren. Uiteindelijk wil je dat je interventies leiden tot zelfkennis en dat medewerkers zichzelf eigenaar voelen van hun eigen ontwikkeling.”
Wat is ervoor nodig om mensen meer zelfsturend te maken?
“Daar is primair een veilige omgeving voor nodig. Een omgeving waar je fouten mag maken zonder dat je daarop wordt afgerekend. Er moet ruimte zijn om te leren. Dat doe je door te reflecteren op fouten. En door in gesprek te gaan over de dilemma's die medewerkers en de leiding ervaren. Zo ontstaan kansen om de visie en de bedoeling levend te houden en aan te scherpen. Over het algemeen zien we dat bibliotheekmedewerkers heel goed in staat zijn om van alles te organiseren. Het nadien samen evalueren en reflecteren op het proces wordt nog te weinig gedaan. Terwijl die momenten er juist voor zorgen dat we leren en verbeteren.”
Wat voor invloed heeft deze ontwikkeling voor HR-verantwoordelijken en het managementteam?
“HR-verantwoordelijken zijn met name faciliterend bij concrete vraagstukken en praktijksituaties die de medewerkers en de leiding ervaren. Niet door vast te gaan leggen en uit te leggen 'hoe het moet', om zo de kans op fouten te reduceren. Maar juist door tijdig in gesprek te gaan en door relevante vragen te stellen. Dan ga je samen op reis. Onderweg kom je erachter dat het nodig is om te versnellen, te vertragen of het anders aan te pakken. Als HR-verantwoordelijke probeer je tijdens die reis van verandering tijdig de signalen op te pikken en faciliteer je wat de medewerkers in de praktijk nodig hebben om hun verantwoordelijkheid te nemen. Voor de leiding is het de kunst om te leren sturen vanuit de bedoeling; wel richting en kaders geven als hier behoefte aan is, maar het vervolgens niet voor anderen invullen. Voor veel managers is het een hele opgave om op de momenten dat het spannend wordt op hun handen te gaan zitten en te beseffen dat zij niet alléén verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat.”
Wat zou je aanbevelen als het gaat om het ontwikkelen van competenties op het gebied van digitale geletterdheid?
“Ook dan is het belangrijk dat je samen met de medewerkers en de leiding een goede analyse maakt van de veranderopgave. Om vervolgens te inventariseren wat er echt nodig is om de doelen te behalen. Vervolgens is het bij de ontwikkeling van digitale geletterdheid belangrijk om (met name externe) leer- en ontwikkeltools te kiezen die passen bij de leerbehoefte van de medewerkers. Door als medewerker nieuwe digitale toepassingen uit te proberen en positieve ervaringen op te doen, wordt schroom weggenomen. Verder is het belangrijk om de enthousiaste collega's met positieve ervaringen en goed ontwikkelde digitale vaardigheden een podium te geven. Laat ze als ambassadeur dienen. Tot slot is het cruciaal dat de leiding een duidelijke en logische grens trekt van de minimale digitale vaardigheden die medewerkers moeten beheersen om hun vak goed uit te oefenen.”
Zijn medewerkers in de regel klaar voor zo'n vernieuwende aanpak?
“Er is sprake van een paradigma shift. Er zijn nog medewerkers die zich het liefst laten leiden door een keuzemenu met een opleidingsaanbod. Terwijl steeds meer medewerkers het heft in eigen handen nemen. Zij hebben een lerende instelling. Zelfsturend vind ik een te groot woord het gaat meer om zelf verantwoordelijkheid nemen en ondernemend zijn.”
Heb je een advies voor bibliotheken die dit type HR-vernieuwing willen omarmen?
“Mijn voornaamste advies is gericht op het management en directies: ‘zoek elkaar nog meer op in netwerkverband, stel je kwetsbaar op en geef ook inzicht in waar in jouw organisatie de pijnpunten zitten’. Ga de dialoog met elkaar aan. Een goed voorbeeld van een setting waarin dit al gebeurt, is het Lerend Netwerk van directeur-bestuurders dat Probiblio, Rijnbrink en Cubiss in samenwerking met de Baak hebben ontwikkeld en georganiseerd.”
“Om het programma inhoud te geven, hebben we onder meer gekeken naar welk aanbod er nu al is. Dan zie je dat er voor zelfredzame jongeren al heel veel is. Net als voor kwetsbare volwassenen, terwijl er voor kwetsbare jongeren en zelfredzame volwassenen nog maar weinig aanbod is. Voor hen moeten ook programma's of activiteiten worden ontwikkeld, we doen dat op basis van hun wensen en behoeften. De proeftuinen leveren daar ook input op.”
Een feedbackinterview kan een uitstekende manier zijn om een lerende te laten reflecteren op zijn of haar ontwikkeling. Door feedback te krijgen van mensen die op uiteenlopende manieren samenwerken met de medewerker, vormt de lerende een goed beeld van hoe anderen zijn of haar functioneren waarnemen. Ook ontdekt de lerende waar ruimte is voor persoonlijke groei. Dit helpt bij het formuleren van leerdoelen.
Hieronder tref je een voorbeeld van hoe een medewerker kan starten met het ophalen van persoonlijke feedback dat inzicht geeft in wat hij/zij kan ontwikkelen. Met het geven van feedback kan de medewerker zelf bijsturen of worden gestimuleerd in gedrag en prestaties.
Bij feedback geven wordt al snel gedacht aan ‘corrigeren’. Terwijl corrigerende feedback slechts één aspect van feedback is. Minstens zo belangrijk is de positieve, ondersteunende feedback om effectief en wenselijk gedrag te handhaven en/of te verbeteren. Feedback is tegenwoordig niet alleen (meer) de terugkoppeling - in hiërarchische zin - van de leidinggevende naar de medewerkers. Degene die feedback vraagt, wil niet alleen weten wat zijn/haar direct leidinggevende ervan vindt, maar toetst zijn/haar functioneren ook bij (in)directe collega’s, projectleiders, opdrachtgevers, samenwerkingspartners en klanten.
Een feedbackinterview onderscheidt zich van ‘gewone en dagelijkse’ feedback. Via een interview ontvangt de medewerker gerichte feedback vanuit meerdere perspectieven op initiatief van de lerende zelf, over een onderwerp dat de lerende zelf aandraagt. Hierdoor komt de terugkoppeling beter aan; feedback wordt waardevoller, genuanceerder en eerlijker.
Feedback geven en ontvangen is niet altijd gemakkelijk. Het kan confronterend zijn. Veel medewerkers gaan het daarom bij voorkeur uit de weg. Ook is het niet eenvoudig om op constructieve wijze feedback te geven. Veel mensen zijn niet zo goed in het geven van complimenten of het uiten van kritiek of het ontvangen ervan. Door gebruik te maken van deze gestructureerde feedback interviewmethode wordt dit probleem voor een groot deel ondervangen.
Het is van belang dat dit proces van feedback geven en ontvangen in alle opzichten duidelijk is en zorgvuldig verloopt. De HR-adviseur en de leidinggevenden zijn degenen die het proces van feedbackgesprekken begeleiden. Indien gewenst door de feedbackontvanger/lerende kunnen zij vooraf de feedbackgevers bijpraten over de doelen, de werkwijze van de methodiek, de follow-up en de spelregels. Ook wordt ingegaan op eventuele vragen die de feedbackgevers hebben. Uiteraard houdt de begeleider gedurende het ophalen van de feedbacktraject contact met de feedbackontvanger/lerende. Belangrijk is dat met de lerende vooraf uitgebreid gesproken is over de leerdoelen, de vragen en de competenties waarover hij/zij graag meer informatie wil hebben. Dit heeft de lerende bij voorkeur verwerkt in een vragenlijst die tijdens de feedbackinterviews de leidraad is.
De lerende stuurt alle feedbackgevers vooraf een vragenlijst om aan te geven wat zij vinden van het (observeerbare) gedrag, de houding en de vaardigheden van de lerende. Deze gerichte vragenlijst is opgemaakt en samengesteld door de lerende en kan vooraf nog besproken met de begeleider. De vragenlijst is de basisopzet voor het feedbackinterview waarvan uiteraard tijdens het interview kan worden afgeweken. De vragenlijst wordt bij voorkeur ingevuld door de feedbackgevers ter voorbereiding op het interview en geretourneerd naar de lerende.
Het kan voorkomen dat de feedbackgever niet altijd antwoord kan geven op alle vragen of dit liever mondeling doet. Dat is afhankelijk van de context. Toch kunnen zij vaak wel een idee of een gevoel hebben bij hoe de lerende er in de praktijk mee omgaat.
Na het ophalen van de schriftelijke feedback plant de lerende afzonderlijke interviews met alle feedbackgevers. Daarin stelt hij/zij naar aanleiding van de uitkomsten van de vragenlijst verdiepende vragen.
Essentieel is de follow-up van de interviews. De vervolgaanpak is gericht op het vaststellen van de gevonden persoonlijke inzichten, leer-, ontwikkel- en verbeterpunten. De lerende gaat persoonlijk, al dan niet met hulp van de begeleider(s), aan de slag met deze uitkomsten. In overleg met de leidinggevende worden uiteindelijk concrete afspraken gemaakt hoe de lerende kan werken aan zijn/haar ontwikkeling op deze onderdelen. Ook worden indien nodig afspraken gemaakt hoe de leiding deze ontwikkeling faciliteert.
NB. Als feedbackgever is het belangrijk om te (blijven) beseffen dat de feedback die je geeft louter bedoeld is voor de ontwikkeling van de lerende/feedbackontvanger. De informatie die je als feedback geeft aan de lerende is alleen bedoeld voor zijn/haar ontwikkeling en mag niet worden gebruikt voor een oordeel van de feedbackontvanger over de feedbackgever en vice versa.
Hieronder staan voorbeeldvragen die de lerende helpen bij zijn/haar diagnose en het structureren van het interview dat met de feedbackgevers wordt gepland.
Focus op het leerdoel
Focus op de tijdsinspanning
Voorbeeldvragen
Per vraag geeft de feedbackgever kort een motivering op zijn/haar antwoorden. Als de feedbackgever geen antwoord heeft op de vraag (bijv. geen beelden, ervaringen, idee of gevoel) kan de vraag beargumenteerd worden overgeslagen. In verband met de privacy van zowel de feedbackontvanger als de feedbackgever gaan beiden altijd vertrouwelijk om met het versturen bewerken en bewaren van de antwoorden.
In deze stap kijk je of er in je organisatie een visie is op leren. Is die er niet, dan bepaal je de visie door:
2. te kijken naar welke rol leermotivatie speelt in het leerproces.
3. te zorgen voor commitment op leren binnen jouw organisatie.
4. te weten waarom de leerbehoefte over digitale geletterdheid regelmatig moet worden
herzien (PDCA).
Medio 2020 trokken directeur van Bibliotheek Kennemerwaard Erna Winters en haar managementteam (MT) de stoute schoenen aan. Nadat er bij medewerkers weinig actuele kennis bleek te zijn van het toenmalige meerjarenbeleidsplan, besloten zij de organisatie te kantelen. De verantwoordelijkheid voor het opstellen van het nieuwe meerjarenbeleidsplan kwam bij de medewerkers te liggen. Net als de verantwoordelijkheid voor de uitvoering ervan én de eigen ontwikkeling. Dat vereist duidelijke kaders, een strakke regie, geduld en een totaal andere rol van de leidinggevenden waarbij de nadruk ligt op faciliteren, aanjagen en zorgen voor kruisbestuiving.
“Binnen onze organisatie spreken we inmiddels van de drie V’s,” vertelt Erna. “ Veiligheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid. Vooral dat laatste is van belang wanneer je een organisatie kantelt en medewerkers zelf de regie geeft voor het opstellen van een visie, beleid en de werkzaamheden en dus de verantwoordelijkheden die daaruit voortkomen.”
Erna Winters
Directeur van Bibliotheek Kennemerwaard
Aanleiding voor kanteling: gebrek aan draagvlak voor beleid
“Om een beter beeld te schetsen van waar we nu als organisatie staan, is het belangrijk om inzicht te geven in het traject dat hieraan voorafging. Dat traject startte in 2018, toen enkele van onze specialisten bij het MT kwamen en zeiden: ‘er zit onvoldoende visie in deze organisatie’. Van zo’n boodschap word je natuurlijk niet blij. En zeker niet omdat het toen lopende meerjarenbeleidsplan, naar mijn idee, heel interactief was opgesteld.”
“We hebben destijds namelijk onder begeleiding van externen, meerdere roadshows gehouden waarbij we als MT schetsten welke ontwikkelingen we zagen. Vervolgens toetsten we bij de medewerkers of zij dat herkenden, en hebben we gevraagd naar input om te verwerken in onze beleidsplannen.”
De bal terugleggen bij de medewerkers
“Desondanks waren er toch medewerkers die zich niet in het beleid herkenden. Op dat moment konden we als MT twee dingen doen: weer op de zendknop drukken en nog een keer een presentatie houden over ons meerjarenplan. Of de bal terugleggen en aan de medewerkers vragen: ‘wat vinden jullie?', ‘wat is jullie visie?’ en ‘wat heb je aan facilitering nodig om gezamenlijk te komen tot een meerjarenbeleidsplan?’.”
Medewerkers gefaciliteerd bij opstellen beleid
“Als MT hebben we ons vervolgens als het ware buiten de organisatie geplaatst. We stelden een ontwikkelteam aan, bestaande uit drie interne medewerkers, die gefaciliteerd werden om een heel brede groep medewerkers aan het werk te zetten. Van de toen 130 medewerkers, hebben zeker zo’n 70 tot 80 collega's bijgedragen aan het meerjarenbeleidsplan. Ze hebben met elkaar gesproken over: ‘welke waarden vinden we belangrijk?’, ‘welke doelstellingen hebben we?’ en ‘waar willen we staan over vier à vijf jaar?’.”
MT keek toe als kinderen achter etalageruit
“Gedurende die tijd hebben de MT-leden als kinderen voor een etalageruit toegekeken. Je mond houden als MT-lid is ontzettend moeilijk. Uiteindelijk zijn wij er door de medewerkers bijgevraagd, en presenteerden zij hun visie aan ons . Dat bleek een doorvertaling van het lopende meerjarenbeleidsplan en lag in lijn met de eerder opgestelde visie.”
“Daarnaast fuseerden we begin 2021 met Artiance, Centrum van de Kunsten. Ook daar ligt uiteraard een strategische visie aan ten grondslag. Er liggen veel kansen op het vlak van de educatieve functie en het sociaal domein. Ook op de individuele dienstverlening, wat vraaggericht ontwikkeld moet worden. Artiance hebben we meegenomen in hetzelfde traject dat we als bibliotheek hebben doorlopen.”
Beleid vertalen naar jaarlijkse werkplannen niet eenvoudig
“Het nieuwe meerjarenbeleidsplan is inmiddels een feit. Nu zijn we in de volgende fase aangekomen. We moeten het beleid vertalen naar jaarlijkse werkplannen. Dat blijkt voor medewerkers heel erg moeilijk. Wat betekent dat voor mij? En wat heb ik dan nodig? Mijn ervaring is dat het in de teams nog te weinig gaat over de strategische doelstellingen maar meer over de orde van de dag: er heerst een hands-on-mentaliteit.”
Traject leidde tot opstellen nieuw functiehuis
“Daarnaast kwam uit het traject naar voren dat ons functiehuis niet meer toereikend is. Dus we hebben een nieuw functiehuis opgesteld en een reorganisatie doorgevoerd. Medewerkers gaven aan veel meer zelf te kunnen. Ze willen veel meer zelf in charge zijn op de inhoud. Die wens hebben we uitgevoerd: alle functies zijn opgeheven, en iedereen moest solliciteren op een nieuwe functie, veel meer uit zelforganisatie.”
MT is faciliterend
“In de dagelijkse praktijk werken we met een organisatieregisseur en een programmaregisseur. Voor de ondersteunende diensten is de organisatieregisseur functioneel en inhoudelijk leidinggevend. Voor de programma’s is de programmaregisseur is inhoudelijk leiddinggevend en is de organisatieregisseur functioneel leidinggevend. Dat is dan degene die in beeld komt als er sprake is van de escalatieladder, dus bij langdurige ziekte en disfunctioneren.”
“Het MT stelt zich veel meer faciliterend op. We geven kaders aan op het vlak van de strategie. Verantwoordelijkheid moet immers ergens zijn belegd en iemand moet de kaders vanuit bijvoorbeeld de opdrachtgever of subsidiënt bewaken. Verder hebben medewerkers binnen de teams zelf de verantwoordelijkheid om met elkaar af te spreken hoe zij doelstellingen realiseren. Daarbij zijn zij veel meer zelf aan zet.”
Training zelforganisatie
“Om dat in goede banen te leiden organiseerden we een training over het onderwerp zelforganisatie. Alle leidinggevenden hebben die training gevolgd. Daarnaast hebben we een aantal ambassadeurs meegenomen in de training, zodat zij ook met zelforganisatie binnen die teams aan de slag kunnen. Tenslotte volgden twee medewerkers een opleiding tot coach. Zij zijn met de teams aan de slag gegaan met de vragen: ‘welke kaders heb je nodig?’, ‘hoe spreek je samen taken en verantwoordelijkheden af?’, ‘welke rol pak je en waar moet je je nog op ontwikkelen?"
Je ontwikkelen op het vlak van digitale geletterdheid
“Neem het onderwerp digitale geletterdheid als voorbeeld, dat is voor onze organisatie heel belangrijk. De coronacrisis heeft ons nog eens extra met de neus op de feiten gedrukt. Informatievoorziening gaat steeds meer digitaal. Daar zitten veel voordelen aan, grote bijeenkomsten hoeven bijvoorbeeld niet enkel fysiek plaats te vinden, we kunnen het ook streamen. Het publiek verwacht ook een hybride dienstverlening. Mensen willen on-demand ook nog eens wat kunnen terugkijken. Je hebt als bibliotheekmedewerker zelf digitale vaardigheden nodig om dat te organiseren en om klanten die deze vaardigheden zelf niet hebben goed te bedienen. Dat betekent dat je als bibliotheekmedewerker verder moet zijn in de ontwikkeling van digitale geletterdheid dan een deel van je klanten.”
Educatiemedewerkers voorlopers
“Sommige medewerkers, in het team educatie bijvoorbeeld, zagen het al als belangrijk onderwerp en blijven zich daarin ontwikkelen. Zo gingen een aantal leesconsulenten tijdens de lockdown online voorlezen. Zij zeiden: ‘ik moet iets doen, anders verlies ik mijn voorleeskindjes’. Ze hadden heel snel een eigen studiootje ingericht. En ook richting scholen werd de dienstverlening digitaal voortgezet. Eén van onze leesconsulten is zelfs genomineerd voor beste jeugdspecialist. Ze heeft prachtige filmpjes gemaakt zoals ‘Coco Kan Het’.”
Sprake van een scheiding van geesten
“In dat denken in een hybride dienstverlening en digitale geletterdheid moeten we als organisatie in zijn geheel nog een slag maken. Nadenken over hoe je je publiek kunt vergroten bijvoorbeeld. En antwoord vinden op vragen die dan oppoppen? Hoe beantwoord je aan de beleving, hoe zorg je ervoor dat mensen ook online een x-bedrag betalen. Veel medewerkers denken in uitvoering. Daar is wel sprake van een scheiding van geesten."
Ga op reis met je ‘coalition of the willing’
“Mijn advies is dan: ‘ga op reis met je coalition of the willing en laat hen anderen inspireren.’ We bieden veel opleidingsaanbod aan, maar uiteindelijk zijn medewerkers zijn zelf in charge. Zij moeten weten waarop ze zich nog in willen ontwikkelen..”
Aanjagen en kruisbestuiving bewerkstelligen
“Medewerkers moeten veel bewuster nadenken over hun ontwikkeling. Als MT hebben wij de functie om dat aan te jagen. Ze over hun ontwikkeling laten nadenken. Ook kruisbestuiving realiseren tussen afdelingen onderling heeft onze aandacht. Zo overleggen we met een werkgroepje met daarin medewerkers van alle afdelingen over de software waarmee we willen werkenen over hoeveel licenties we willen aankopen. Ook is één van onze medewerkers bezig met CoderDojo. Zij heeft een voorstel geschreven over wat er nodig is en wil aan de slag met een groepje medewerkers. Ons advies is geweest: koop nog niet te veel in, maar kijk eerst of medewerkers er ook echt mee aan de slag gaan. Er zijn heel veel mensen die meteen ‘ja’ zeggen, maar het aantal dat het uiteindelijk doet is kleiner.”
Toewerken naar een organisatie breed opleidingsplan
“We werken toe naar een organisatiebreed opleidingsplan. Het moet voortkomen uit het programmaplan, daar werken de programmaregisseurs met de teams momenteel aan. Je ziet al wel dat er verschillende snelheden tussen afdelingen ontstaan. De meer traditionele medewerkers zeggen een minder grote scholingsbehoefte te hebben. Als MT hebben we gezegd dat een aantal opleidingen verplicht zijn, BHV bijvoorbeeld. Daarnaast wordt gekeken naar welke doelstellingen er binnen een programma zijn en dan worden afspraken gemaakt over wat medewerkers aan bagage nodig hebben om eraan bij te dragen. Een medewerker moet zelf kunnen aangeven wat hij kan bijdragen en wat hij daarvoor nodig heeft.”
Toe naar een bottom-up benadering.
Toe naar een bottom-up benadering. Tips van Erna voor bibliotheken die hun organisatie willen kantelen.
“Mijn voornaamste advies is eigenlijk; ‘Keep It Simple Stupid’, probeer om te kunnen gaan met de onzekerheid. En zorg dat je medewerkers voldoende richting kunt meegeven. Het gaat erom dat je binnen de teams tot veel duidelijkere afspraken komt. Ook is goede begeleiding voornaam, goede coaches inzetten die het proces de juiste richting op dirigeren is essentieel. Ook is het belangrijk om er tijd voor uit te trekken. Je moet met elkaar zoeken naar een goede manier van werken en dat ook communiceren. Ten slotte is het belangrijk scherp te reflecteren op je eigen rol. Het vraagt van jou als leidinggevende namelijk ook echt iets anders. Bibliotheken zijn van huis uit enorm hiërarchische organisaties.”
“Wat ook belangrijk is, is dat je met je medewerkers het gesprek voert over normen en waarden. Over wat programmeer je bijvoorbeeld. De bibliotheek is een onafhankelijke organisatie, dat betekent dat je geen gekleurde onderwerpen eenzijdig wil belichten bijvoorbeeld en dat je voor- en tegenstanders van omstreden onderwerpen gelijktijdig een podium wilt bieden. De waarheid en leugen staan naast elkaar op het boekenplan in de bibliotheek, dan is het aan de lezer om daarin een keuze te maken. In het geval van een bijeenkomst wil je ook meerdere perspectieven laten zien. Dit type gesprekken over wie en wat je als bibliotheek wilt zijn, moet je voeren met je medewerkers.”
“Wat je ziet is dat het werk veel meer een teameffort is geworden. Het is de vraag of deze aanpak voor elk team even goed werkt. Je zult een bepaalde gelaagdheid van zelforganisatie hebben binnen je organisatie. Het ene team zal veel sneller kunnen en gaan zal ook veel verder komen dan een ander team dat er misschien niet aan toe is en ook nooit aan toe zal zijn. Je kunt dat niet afdwingen, een team moet er aan toe zijn. Dat betekent ook dat een team ertoe kan besluiten gewoon weer een inhoudelijk leidinggevende te willen hebben.”
“Als laatste zou ik willen toevoegen: bezint eer ge begint. Je kunt niet halverwege omdraaien. Wanneer je het pad inslaat, brengt dat al spanning met zich mee, maar halverwege omkeren brengt waarschijnlijk ongelooflijke medewerkersontevredenheid met zich mee. Zie het als een reis die je met elkaar aangaat, met duidelijke tussenstations.”
Adviseur Educatie bij Cubiss Mirjan Albers is altijd op ontdekkingsreis. Ze heeft een natuurlijke nieuwsgierigheid die ertoe leidt dat ze op de hoogte wil blijven van de laatste ontwikkelingen. Haar interesse gaat in het bijzonder uit naar digitale geletterdheid. Vanuit Cubiss begeleidde ze diverse bibliotheken in hun samenwerking met scholen op het dit vlak. Ook Leven Lang Ontwikkelen is voor haar een voornaam thema. In het blijvend ontwikkelen van competenties en vaardigheden op het vlak van digitale geletterdheid is volgens Mirjan één ingrediënt onmisbaar: intrinsieke motivatie!
Mirjan Albers
Adviseur Educatie bij Cubiss
Als je er als bibliotheek voor wilt zorgen dat je medewerkers competenties ontwikkelen op het vlak van digitale geletterdheid, hoe start je dan?
“Het belangrijkste: intrinsieke motivatie bij je medewerkers. Het moet vanuit je hart komen, zeg ik altijd. Als je dat niet hebt, dan kan je blijven leren op welke manier dan ook, maar dan beklijft het niet. Kijk wie in de bibliotheek met het ontwikkelen van hun competenties aan de slag willen. Leren start met motivatie.”
“Verder denk ik dat je vertrouwen moet geven vanuit de organisatie en dat je de medewerker in staat stelt om eigenaarschap te nemen. Als iemand zelf zijn eigen leerpad mag uitstippelen en inrichten dan motiveert dat meer om echt aan de slag te gaan. Iedereen leert namelijk anders. Daarom moet lesstof of een leermethode aansluiten bij de leerbehoefte van het individu. Daaraan gaat voor je organisatie nog één stap vooraf. Namelijk dat je als HR-verantwoordelijke kijkt naar de rol van de medewerker, het niveau en wie de klant is.”
Om intrinsiek gemotiveerd te zijn moet je ook zicht hebben op de context waarbinnen je opereert. Hoe zou je daarmee omgaan als bibliotheek?
“Start met een plenaire inspiratiesessie over digitale geletterdheid. Dat geeft medewerkers zicht op wat digitale geletterdheid is, waarom het van belang is voor de bibliotheek en wat het oplevert. Met andere woorden: schets voor iedereen voor wie het interessant en relevant is de context. Op een manier dat mensen denken: ‘hé interessant, daar wil ik meer van weten’. Zo zien en voelen mensen de reden en het belang om er iets over te willen leren.”
Wat is jouw eigen ervaring uit de praktijk als het gaat om het ontwikkelen van kennis en competenties op het vlak van digitale geletterdheid door bibliotheekmedewerkers?
“Ik heb me in het verleden met name bezig gehouden met de educatieve functie van de bibliotheek. Daarbij begeleidde ik bibliotheken om op te treden als gelijkwaardige samenwerkingspartner van scholen. Dat vereist andere competenties en kennis. Wat ik met name merkte bij bibliotheekmedewerkers die gingen samenwerken met scholen, is dat het vertrouwen in de eigen competenties nog moest komen. Tegelijkertijd kon de drive om je te blijven ontwikkelen op het vlak van digitale geletterdheid nog sterker. Men wilde wel graag, maar voelde vaak geen ruimte.
Heb je handvatten voor bibliotheken die samenwerkingsverbanden met scholen willen aangaan op het vlak van digitale geletterdheid en hun medewerkers daarop willen voorbereiden?
“Jazeker. Een aantal jaar geleden hebben we een pilot gehouden samen met de Bibliotheek De Kempen. Daaruit is de Totaalaanpak Digitale geletterdheid voortgekomen. De aanleiding van de pilot was een vraag die Cubiss kreeg vanuit Kennisnet: of wij een school konden vinden die bereid was om samen met de bibliotheek op directieniveau een visie te formuleren op het vlak van digitale geletterdheid waaraan taal zou zijn verbonden.”
“De bibliotheek – en de school - waren in principe nog niet zo ver, maar deden graag mee. Met elkaar hebben we een visievormingtraject doorlopen. Daar is een activiteitenplan uit voortgekomen waarin staat wat de school en bibliotheek kunnen oppakken om elkaar te versterken. Daarbij kwamen de unieke krachten van beide partijen in beeld. Zo bleek de school in deze pilot sterk in didactiek en de bibliotheek beter in techniek. De aanpak hebben we omschreven en biedt goede handvatten om zo’n traject aan te vliegen.”
Naast onze pilot zijn er meerdere pilots gestart. Ontdek de verschillende aanpakken hier.
Wat is je ervaring met de mate waarin bibliotheken hun medewerkers toerusten met de vaardigheden die zij nodig hebben in hun samenwerking met scholen?
“De opleidingsplannen op het vlak van digitale geletterdheid bij bibliotheken zijn nog niet zo ver ontwikkeld als ik graag had willen zien. Richting scholen zie je dat vaak nog gewerkt wordt met een versnipperd aanbod en het contact met scholen is nog niet structureel. Een gezamenlijk opgesteld activiteitenplan door de bibliotheek en school zou een goede basis vormen voor structurele aandacht voor digitale geletterdheid. Scholing in de competenties rondom digitale geletterdheid is dan natuurlijk van belang, maar vergeet ook de vaardigheden qua ondernemerschap en accountmanagement niet.”
Kom je wel eens praktijkvoorbeelden tegen die je in positieve zin verrassen?
“Absoluut. Zo werkt de Bibliotheek Venlo aan kwaliteitskaarten. Daarmee brengen zij per leesmediaconsulent in beeld waar collega's goed en minder goed in zijn en wat ze willen leren. En dan gaat het zowel om algemene vaardigheden, talenten als vaardigheden ten behoeve van de werkzaamheden in de bibliotheek. Zo krijg je inzichtelijk waar ieders kwaliteiten en wensen liggen. De kaarten zijn een laagdrempelige manier om met elkaar in contact te komen en van elkaar te leren. De bibliotheekmedewerkers worden daarnaast adviseur in plaats van leesmediaconsulent. Ze worden niet ingevlogen voor een lesje ‘herkennen van fake nieuws’, maar gaan naar een structurelere adviesfunctie om mee te denken over activiteiten voor een heel jaar. Die transitie vind ik supermooi.”
En hoe belangrijk is digitale geletterdheid voor andere medewerkers in de bibliotheek?
“Daarbij moet je goed het onderscheid maken tussen publieksmedewerkers in de frontoffice en backoffice medewerkers. Als je voor basisvaardigheden staat opgesteld moet je echt wel wat kennis van digitale geletterdheid hebben. Ik verzorg zelf een deel van de IDO-training. Het is daarvoor heel belangrijk dat je informatievaardig bent. Het idee is dat je samen met de klant informatie opzoekt. Als het om informatievaardigheden van bibliotheekmedewerkers gaat, valt daar zeker nog winst te behalen.”
Je blijvend ontwikkelen is bijna een vereiste in onze huidige tijd. Waar moeten bibliotheken volgens jou op letten?
“Directies bij bibliotheken moeten goed kijken naar alle medewerkers in de volledige breedte. Wat je nu vaak ziet is dat één medewerker alles weet van een onderwerp, en de rest van de collega's minder of zelfs niets. Scholen van alle medewerkers blijft heel belangrijk. Zorg ook dat medewerkers gemotiveerd zijn om zich blijvend te willen ontwikkelen. Dan zijn ze ook voorbereid op nieuwe rollen die de bibliotheek gaat vervullen. Programmeren van activiteiten bijvoorbeeld is van toenemend belang voor bibliotheken. Een bibliotheek moet dan stilstaan bij hoe je dat vormgeeft. Laatst kreeg ik de vraag; ‘we willen een debat organiseren, weet jij een debatleider die we kunnen inhuren?’. Terwijl een goed opgeleide bibliotheekmedewerker een debat moet kunnen leiden.”
“Het komt dus weer neer op de intrinsieke motivatie. Dat zou in principe al in de vacaturetekst moeten staan: ‘bezit de wil om te blijven leren’. Het is van belang om de wereld te kennen. Weet wat er gebeurt, historisch besef. Kennis van toekomstige ontwikkelingen, nieuwsgierigheid en probleemoplossend vermogen, zijn mijns inziens dé vaardigheden waarover elke bibliotheekmedewerker zou moeten beschikken.”
Hoe kun je als bibliotheek faciliteren en aanmoedigen dat je medewerkers zich blijven ontwikkelen?
“Als je openstaat om te leren, dan moet daar ook ruimte voor zijn. Toen ik bij de bibliotheek werkte was tien procent van mijn uren vrij besteedbare ruimte. Die tijd kreeg ik om te experimenteren en te leren. Daarnaast moet je ook de ‘why’, tackelen, waarom blijf ik leren, waarom leer ik wat ik leer, wat past bij mij? Als je gemotiveerd bent om iets te doen, dan leer je ook makkelijker. Daarnaast heb ik persoonlijk altijd baat bij het wisselen van gedachten. Mijn advies is: zoek de synergie op met elkaar binnen en buiten de bibliotheek!”
In deze stap zoek je passend opleidingsaanbod voor de leerbehoefte van jouw medewerker(s), die aansluit bij hun leerstijl. Je oriënteert je op:
Een eenmalige workshop, meerdere fysieke trainingsbijeenkomsten, blended learning, supervisie en intervisie of een e-learning. Opleidingsaanbod is er in overvloed. En ieder leermiddel heeft voor- en nadelen. Hoe kies je dan wat het meest geschikt is?
Welk leermiddel en welke setting het meest geschikt en effectief is, hangt onder meer af van je doelgroep, de beoogde leerdoelen en praktische voorwaarden. Je moet dus al best wat weten om het meest geschikte en effectiefste middel te kiezen. Onderstaande stappen helpen je die informatie in kaart te brengen.
Stap 1:
Vorm je een beeld van de context
Voordat je begint met het kiezen van een leermiddel is het goed om je een beeld te vormen van de context. Voor wie selecteer je een training? Wie binnen de organisatie vraagt dat van je? Wat zijn zijn of haar wensen? Wat is de leervraag van de medewerker(s)? Waar en wanneer moet in de vraag worden voorzien? Waarom is dit belangrijk voor de organisatie/ volgens de medewerker/ manager? En ten slotte: is een leeractiviteit dé manier om dit te beantwoorden?
Stap 2:
Breng je doelgroep in kaart
Breng je doelgroep in kaart door jezelf een aantal vragen te stellen. Wie zijn je deelnemers?Wat is hun kennisniveau? Wat is hun motivatie voor deelname? Wat is hun leerbehoefte? Waarin verschillen zij van elkaar? Onderstaande vragen en aanpak helpen je hierbij:
Wie zijn je deelnemers?
Beantwoord dit door:
Stap 3:
Breng de leerbehoefte in kaart, stel niveau van leren vast en formuleer leerdoelen
Voordat je leermateriaal selecteert of onderwijsaanbod of trainingen inkoopt, is het belangrijk om je af te vragen wat je precies wilt dat je medewerkers leren. Welke kennis, vaardigheden en attitudes vragen om verandering en verbetering? Welke onderwerpen wil je behandelen, op welk niveau en gaat het vooral om kennis of specifieke vaardigheden, of juist een combinatie van beide?
Vaststellen van niveaus van leren
Leerdoelen zijn bepalend voor het kiezen van de vorm en de inhoud van je onderwijs. Er moet dus sprake zijn van een goede afstemming tussen leerdoelen, onderwijsvormen en eventueel ook toetsing. De taxonomie van Bloom onderscheidt bij het formuleren van leerdoelen zes niveaus van leren. Dit helpt je bij het vaststellen van het niveau waarop je wilt dat deelnemers de stof beheersen.
Onthouden
Begrijpen
Toepassen
oplossen, aanpak kiezen, een voorstel doen
Analyseren
Evalueren
Creëren
aanpak opstellen
nieuwe kennis construeren
Een leerdoel formuleren
Nadat je hebt vastgesteld op welk niveau je wilt dat de medewerker de stof beheerst, is het zaak om het leerdoel goed te formuleren. Dat kan door het doel Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden te maken.
Voorbeelden van goed geformuleerde leerdoelen zijn:
Leerdoelen SMART formuleren
Stap 4:
Breng de randvoorwaarden in kaart
Breng de randvoorwaarden in kaart. Hoeveel tijd heb je, welke middelen heb je beschikbaar en in welke omgeving ga je werken?
Eenmalige workshop of sessie (o.a. advies, brainstorm)
Leerdoelen
zijn in één sessie of dag(deel) te bereiken;
Deelnemers leveren ter plekke een actieve bijdrage en leren door interactie;
•Let op borging in de praktijk; met een gebrek aan herhaling kan dit een valkuil zijn!
Meerdere fysieke trainings-bijeenkomsten
Leerdoelen
zijn alleen met meerdere real-life bijeenkomsten en begeleiding te bereiken;
Deelnemers leveren ter plekke een actieve bijdrage en leren door interactie;
•Directe feedback van de trainer versterkt het leren;
•Van belang bij vaardigheden en attitudes.
E-learning
modules
Leerdoelen
zijn met online oefening en gebruik van multimedia te bereiken;
Deelnemers kunnen zelfstandig werken (tijd, motivatie en niveau);
•Er zijn beperkingen in tijd, geld of locatie;
•Digitale begeleiding en feedback geven voldoende sturing.
Blended learning
traject
Leerdoelen
zijn alleen te behalen met een combi van online leren en real-life bijeenkomsten;
Deelnemers werken grotendeels zelfstandig maar contact en inzicht in voortgang is noodzakelijk;
•Tijd, geld en locatie staan real-life bijeenkomsten toe.
Supervisie &
Intervisie
Leerdoelen
zijn te bereiken door intensief contact met elkaar en coaching;
Deelnemers
leveren input uit hun praktijk, zijn zeer bewust samengesteld, betrokken en proactief;
•Begeleiding d.m.v. coaching en peerfeedback;
•Oefeningen komen tot stand uit praktijkcases.
In deze laatste stap stel je je opleidingsplan op. Dit plan is ook je eindstuk, de presentatie richting jouw team of leidinggevende/bibliotheekdirecteur.
Vul het opleidingsplan in op basis van de input uit voorgaande stappen. Hierin neem je dus de content op die je hebt uitgewerkt in het werkdocument:
Voeg aan het plan input toe over de financiering:
Leg vast hoe je binnen jullie bibliotheek de operationalisering van het opleidingsplan gaat borgen en evalueren:
De HR-aanpak is als het ware een leidraad die HR-managers en bibliotheekdirecteuren van grote en middelgrote bibliotheken ondersteunt en inspireert bij het stapsgewijs toewerken naar een duurzaam opleidingsplan op het gebied van digitale geletterdheid, waarmee een bibliotheekbrede (jeugd &onderwijs, community librarian en publieke dienstverlening) HR aanpak (opleidingsplan) wordt gerealiseerd. Aan de hand van een structuur, een format en een magazine vol theorie, inspiratie, formats en checklists wordt de doelgroep stapsgewijs ondersteunt van visievorming over digitale geletterdheid tot de ontwikkeling van een compleet opleidingsplan. Hiermee beantwoordt Cubiss aan een veelgehoorde vraag van bibliotheken in het werkveld.
© Cubiss, 2021